2.3 Предложения по оптимизации работы персонала

В результате проведенного дипломного исследования установлены некоторые недостатки в организации работы персонала рассматриваемых туристических баз. Рассмотрим их подробнее и разработаем меры по их устранению.

Во-первых, установлено, что управленческий аппарат базы отдыха «Утулик» несколько раздут. Это рождает дублирование обязанностей (директор по охране базы отдыха и директор по безопасности; директор по управлению персоналом и менеджер персонала; директор столовой и директор бара) и, как следствие, неэффективное разделение труда.

Для повышения рентабельности базы отдыха «Утулик» можно предложить реорганизовать структуру управления турбазы:

- сократить должность директора бара, поручив его обязанности директору столовой,

- совместить должность директора по охране базы отдыха с должностью директора по безопасности,

- поручить обязанности менеджера по персоналу директору по управлению персоналом;

- совместить обязанности по финансам и назначить финансового директора.

Разработанная схема управления оздоровительной базой отдыха приведена на рисунке 6.

Рис. 6. Разработанная структура управления оздоровительной базы отдыха «Утулик»

Во-вторых, к недостаткам менеджмента базы отдыха можно отнести также то, что при подборе исполнительского персонала преобладает способ поиска на основе личных контактов и рекомендаций. Имеет место субъективизм руководителей при найме новых сотрудников на основе личного собеседования.

Для устранения перечисленных недостатков можно предложить вести автоматизированную базу данных по персоналу, необходимому для работы, использовать анкетирование сотрудников при приеме на работу, основное внимание уделять необходимой квалификации исполнительского персонала, умению работать с людьми.

Кроме того, при приеме на работу на турбазу, необходимо опираться не наличные симпатии, а отбирать сотрудников на работу на конкурсной основе.

В-третьих, рассматриваемые туристические базы «Утулик» и «Теплые озера на Снежной» испытывают недостаток в квалифицированных кадрах исполнительского уровня.

Этот недостаток можно успешно преодолеть, обучая контактирующий персонал организации по специальностям «Администрирование в туризме» и «Гостиничное хозяйство и сервис» в Байкальском техникуме отраслевых технологий и туризма.

В-четвертых, при работе с персоналом отсутствует четкая система мотивации, применяются только отдельные ее элементы, среди которых преобладает устное поощрение, отмечен низкий уровень зарплаты исполнительского персонала. Недооцениваются современные мотивационные теории, что также приводит к текучести кадров.

В качестве экономической мотивации работы исполнительского персонала можно предложить ввести ежемесячную премию в размере 5% от оклада. Необходимые средства можно ввести в штатное расписание как выплаты стимулирующего характера.

Далее, важно заинтересовать сотрудников турбазы в получении социальных льгот, например, таких мотивационных программ как:

- медицинское страхование сотрудников, их семей и детей;

- устройство семейных праздников;

- поддержка детей сотрудников (например, поездки в детский лагерь и т.д.).

Кроме материальной мотивации, на турбазе должны применяться система нематериального стимулирования работников, направленная на карьерный рост работников. Пример нематериального стимулирования представлен на рисунке 7.

Рис. 7. Система мотивирования персонала

В качестве постоянных социальных трансфертов на турбазе можно использовать следующие:

- оборудование комнат отдыха для сотрудников,

- транспортные льготы (такси со скидкой, доплата за бензин),

- льготное питание, химчистка и др. бытовые услуги для всех категорий сотрудников;

- стажировка сотрудников.

Важна последовательность при внедрении системы мотивации во всех подразделениях турбазы, в противном случае между ними возникнет конкуренция или конфликты.

Основной эффект от внедрения описанной системы мотивации сотрудников заключается в резком и значительном росте ответственности персонала туристической базы отдыха, а следовательно повышении качества ее услуг.