Стратегическое планирование

Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности. В последние годы приоритет завоевывает стратегическое планирование. Это еще молодое направление экономической науки, зародившееся в конце 1970-х — начале 1980-х гг. В литературе ему даются различные определения, схожие в одном: оно служит основой для любого другого планирования в рамках предприятия. По Котлеру, стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации предприятия. Его главная задача заключается в том, чтобы обеспечить гибкость и восприимчивость к нововведениям в деятельности предприятия. Это необходимо для достижения целей в изменяющейся среде. В современных условиях стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим руководящему составу предприятия принимать основополагающие решения. Таким образом, стратегические планы устанавливают главные цели деятельности предприятия на перспективу.

Исходным для определения понятия стратегического планирования является понятие стратегии. Оно имеет древнегреческое происхождение и означает искусство полководца находить правильные пути, ведущие к победе. Применительно к экономике под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. Экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей, и определяет:

а) что и в каком количестве производить;

б) как и какими средствами производить;

в) для кого и когда производить.

Для ответа на эти вопросы туристское предприятие должно выработать правила и приемы:

• взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками. Это обеспечит экономически эффективное поддержание стратегического потенциала предприятия на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

• эффективного распределения имеющихся в распоряжении предприятия и привлекаемых им ресурсов;

• формирования товарного ассортимента предприятия, позволяющего удовлетворять интересы потребителей и получать соответствующий объем выручки;

• исследования рынков потенциальных товаров и услуг, а также их потребителей;

• формирования эффективной ценовой политики, обеспечи­вающей в долгосрочной перспективе устойчивое положение фир­мы на традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

• своевременного обнаружения кризисных тенденций (как в экономике вообще, так и в отрасли туризма и на предприятии, в частности, с целью предотвращения несостоятельности (банк­ротства) предприятия;

• исследования условий конкурентного преимущества и вы­явления предпочтительной миссии предприятия.

Объектами стратегических решений и, соответственно, разработки стратегических планов могут быть разные виды • стратегий. Рассмотрим вкратце важнейшие из них, являющие­ся системообразующими элементами экономической стратегии и пригодные для туристского предприятия.

• Товарная стратегия — правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвеча­ющих миссии предприятия. Ее главные задачи:

• увязка миссии туристского предприятия с возможностя­ми рынка, а также ресурсами, которые могут появиться у пред­приятия в перспективе;

• анализ жизненных циклов спроса на туристский продукт;

• разработка правил формирования товарного ассортимента туристского предприятия, обеспечивающих ему конкурентное преимущество, и на этой основе — максимизация экономичес­кой прибыли в долгосрочной перспективе.

Товарная стратегия является базой для планирования ин­вестиционной и кадровой политики.

• Стратегия ценообразования прокладывает линию пове­дения туристского предприятия на тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики при­влечь покупателей к своим товарам, сформировать у них устой­чивые потребительские предпочтения и приверженность к сво­ей марке/Основа стратегии ценообразования — выработка:

• правил, приемов, методов ценовой политики;

• правил поведения предприятия в зависимости от конъюнк­туры рынка;

• приемов ценовой конкуренции;

• приемов мониторинга ситуаций, складывающих на рын­ках факторов производства, валютных рынках, и выбор прин­ципов ценообразования, соответствующих этим ситуациям;

• приемов мониторинга изменения спроса и предложения;

• методов оценки ценовой эластичности спроса;

• принципов учета влияния макро- и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных факторов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять факторы производства и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Она базируется на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны предприятия.

Стратегия поведения предприятия на финансовых рынках заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора:

• предпочтительных форм и условий получения кредитов;

• моментов приобретения или продажи ценных бумаг;

• разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям предприятия.

Эта стратегия воплощается в портфеле ценных бумаг предприятия.

• Стратегия снижения трансакционных издержек состоит в регламентации процессов подготовки и заключения различных рыночных трансакций — соглашений, контрактов, договоров. Это позволяет избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, освобождает от сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Данная стратегия предотвращает юридические казусы, в том числе ведущие к ничтожности заключаемых соглашений и сделок; вырабатывает приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) предприятия, а также изучения потенциальных конкурентов; предлагает способы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к предприятию, постоянного стремления к сотрудничеству с ним. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия — направление экономической стратегии, вырабатывающее правила и приемы поведения предприятия на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера туристских товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экс порта предприятие учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии {стратегии импорта) составляют исследование цен, определение сроков и способов повышения качества обслуживания и др.

• Стратегия снижения производственных издержек прежде всего направлена на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Она вырабатывает приемы влияния на стоимость туристских продуктов, принципы peгyлирования формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей "цепочке" нарастания затрат от начала производства до реализации товара потенциальному потребителю.

• Стратегия инвестиционной деятельности в общепринятом понимании — это стратегия формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска, а также бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет об инвестициях предприятия в собственную материально-техническую базу. Поэтому под инвестиционной стратегией или стратегией инвестиционной деятельности туристского предприятия следует понимать выбор методов (направлений) поддержания его материально-технической базы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса. Это означает, что при. выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства (техническое перевооружение, модернизация, реконструкция) и оптимальную периодичность воспроизводственных циклов, а также другие характеристики этих процессов.

• Стратегия стимулирования персонала предприятия состоит в разработке методов, повышающих заинтересованность работников в достижении туристским предприятием его стратегических целей. Основу должны составлять! стимулы» побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами предприятия. Задачей системы стратегического стимулирования является создание "мотивационного поля", под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала предприятия в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Она ориентируется на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов, Стимулы должны быть увязаны с конечными, результатами деятельности предприятия по выполнению его миссии в стратегической перспективе.

• Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) является по существу обобщением всех составляющих, экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций — прием так называемых; "слабых сигналов", предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно различать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на, фактическое финансовое состояние предприятия в текущий период деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия, должна исходить, из прогнозов возможных последствий тех или иных долговременных стратегических решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства предприятия является, прогнозирование последствий на самых начальных этапах его существования. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора решений в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других, составляющих экономической стратегии,

Варианты представленных стратегий являются функциональными. Руководство предприятия формирует общую стратегию. Оно решает основные задачи, связанные с отбором и развертыванием составляющих общей стратегии, установлением конкретной роли каждого из подразделений при реализации функциональных стратегий и распределением ресурсов между ними.

Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность отдельных стратегий, объединенных единой глобальной целью создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества туристского предприятия.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. формулировка миссии организации;

2. постановка целей;

3. оценка и анализ внешней среды;

4. управленческое обследование предприятия (или анализ внутренней среды);

5. анализ стратегических альтернатив;

6. выбор стратегии.

Предприятие, определяя свое место на рынке, избирает ориентиры. Их совокупность можно условие разделить на три типа:

• идеалы — ориентиры, которые кажутся недостижимыми, но к которым надо стремиться;

• цели — наиболее общие ориентиры деятельности предприятия в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

• задачи — конкретные ориентиры, определяющие форму и время выполнения задания.

Первый этап. Разработка стратегии предполагает выбор идеалов и целей. Задачи реализуются в рамках текущего планирования. К идеалам предприятия можно отнести видение или концепцию бизнеса, обосновывающую смысл существования предприятия, его предназначение и место на рынке. Некоторые авторы определяют эти ориентиры как миссию предприятия. Формулировка миссии каждого предприятия имеет свои особенности, обусловленные видом экономической деятельности, тем не менее общими для всех элементами являются:

• целевые ориентиры;

• потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные рынки, продукты, технологии;

• среда, в которой предстоит действовать предприятию и которая определяет его основные принципы работы;

• внутренняя концепция и моральный кодекс предприятия.

Второй этап. Для осуществления миссии вырабатываются конкретные цели. Цели делятся на экономические (конкретные показатели деятельности) и неэкономические (например, социальные — улучшение условий труда и др.). Предприятие определяет всю совокупность значимых ориентиров в рамках объектов стратегических решений. Какие из ориентиров станут для него наиболее значимыми, во многом зависит от ценностной ориентации владельцев и персонала, прежде всего руководителей предприятия, а также от результатов анализа внутренней и внешней среды.

Цели должны быть конкретными, измеримыми, ориентированными во времени и достижимыми.

Туристское предприятие ставит первичной целью удовлетворение потребностей в оздоровлении детей школьного возраста. Конкретными целями могут быть рост объема продаж соответствующего продукта на х % и обеспечение отдыха n количества школьников в течение t периода времени.

Третий этап. Результаты реализации руководством предприятия стратегических решений, как уже отмечалось, во многом обусловлены влиянием внешней и внутренней среды на характер вырабатываемых решений, однако и сами стратегические решения влияют на процессы, протекающие как во внутренней, так и во внешней среде.

Анализ внешней среды представляет собой процесс определения ее важнейших факторов, которые могут оказать решающее влияние на достижение поставленных целей, и на этой основе — возможностей и угроз для предприятия. Все факторы внешней среды разделяются на экономические, политические, рыночные, технологические, международные, конкурентные, социального поведения. Они в равной степени влияют на деятельность туристского предприятия. Так, большинство туристских предприятий действует на международном рынке. Контроль и оценка изменений в этой среде должны постоянно проводиться руководителями. Угрозы и благоприятные возможности могут возникать в результате действий международных организаций, принятия политических решений в странах-партнерах, изменения визовых формальностей и условий пребывания туристов за рубежом, смены валютных курсов и т.п. На туристском рынке наблюдается жесткая конкуренция, и туристское предприятие для сохранения своих позиций не может игнорировать этот фактор. Действия конкурентов необходимо предвидеть, а для этого следует проводить:

• анализ будущих целей конкурентов;

• оценку текущей стратегии конкурентов;

• обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия;

• углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Для исследования этих элементов М. Портер предлагает ответить на четыре вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие изменения вероятны в стратегии конкурента?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может вызвать сильные ответные меры со стороны конкурента?

В результате анализа внешней среды составляется перечень опасностей и возможностей, с которыми может столкнуться предприятие. Он должен включать оценки характера и степени влияния факторов на возможность достижения предприятием его целей.

Четвертый этап. Анализ внутренней среды, или управленческое обследование, предприятия ведется по следующим направлениям: организационная структура; производство; финансы; маркетинг; уровень издержек производства и т.д. Так, детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабые стороны предприятия, а также дать представление о его положении в сравнении с конкурентами. Изучение финансовой деятельности открывает перед руководством положение дел и на долгосрочную перспективу.

Пятый этап. Для анализа стратегических альтернатив применяют специальные методы, самые распространенные из которых — SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ.

SWOT — английская аббревиатура: strengths (сила), weaknesses (слабость), opportunity (возможность), threats (угроза). Общий алгоритм SWOT-анализа представлен на табл. 2 и рис. 12.1.

Матрица SWOT - анализа

Рис. 12.2. Матрица SWOT-анализа

Очевидным преимуществом этого метода анализа является его простота, логичность, удобство восприятия. Однако модель слабо формализована и не дает рекомендаций по формированию стратегии предприятия.

Определить стратегическую позицию предприятия по всем направлениям его деятельности, а также оптимально перераспределить и обеспечить их финансовыми ресурсами позволяет матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), или матрица портфолио. Стратегические товары в соответствий с потенциалом успеха, подтвержденным показателями доли рынка и роста рынка, подразделяются на четыре основных типа (рис. 12.3).

Поле 1: безнадежные изделия (poor dogs). Здесь сосредоточены изделия, которые в настоящее время характеризуются незначительной долей рынка и позволяют рассчитывать только на слабый рост. В лучшем случае они дают незначительный доход. Стратегия рекомендует уходить с рынка или искать другую нишу.

Поле 2: "дойные коровы" (cash cows). Его образуют продукты, которые в настоящее время характеризуются высокой долей рынка, но в будущем не обещают серьезного роста рынка. Поскольку доля рынка высока, большие средства будут заработаны и при уменьшений доходности. Рекомендуемая стратегия: осуществлять лишь необходимые капиталовложения по рационализации и удержанию доли рынка. Высокие доходы могут быть использованы для финансирования более перспективных продуктов и направлений деятельности.

Поле 3: "звезды" (stars). Это продукты, которые в настоящее время характеризуются наличием высокой доли рынка и позволяют рассчитывать на сильный рост в будущем. Случай идеальный, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на этом рынке. Чтобы не допустить экспансии конкурентов, следует осуществить инвес тиции и реинвестировать полученные доходы в производство и развитие рынка.

Поле 4: сомнительные изделия (question marks). На нем "играют" продукты, которые в настоящее время имеют незначительную долю рынка, но с которыми связаны надежды на быстрый рост. Следует решить, что целесообразнее: рискуя высокими капиталовложениями, превратить их на растущем рынке в "звезды", или, приняв во внимание невысокую конкурентоспособность, изъять их из ассортимента.

Предприятие, расположив свои продукты в матрице портфолио, получает наглядную картину того, на каких рынках оно может в настоящее время успешно конкурировать, а также где ему в будущем применять ту или иную стратегию.

Анализ портфолио дает кроме того важную информацию об экономической структуре всей программы работы с продуктами. Если, например, обнаруживается, что есть ряд "дойных коров", но почти нет продуктов, которые могут прийти на смену, то это означает, что существование предприятия в среднесрочном и долгосрочном плане находится под угрозой. Продуманная политика предприятия должна быть направлена на обеспечение взвешенности портфолио-продуктов, на избежание или преодоление нарушений равновесия.

Матрица БКГ весьма удобна, однако имеет ограниченный спектр применения. Основные недостатки: модель не учитывает взаимосвязь разных направлений деятельности предприятия; относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия. Важную роль здесь играют финансовая мощь предприятия, качество продукции и др. К тому же темпы роста рынка не всегда могут определять привлекательность рынка, кроме них важны абсолютный размер рынка, сезонность, юридические ограничения и др.

Развитие и обобщение матрицы БКГ мы наблюдаем в матрице Мак-Кинси, разработанной одноименной консультационной фирмой. Вместо темпа роста рынка здесь используется комплексный показатель привлекательности рынка, а вместо относительной доли рынка — комплексный показатель конкурентоспособности предприятия (рис. 12.4).

У матрицы Мак-Кинси более гибкий подход к формированию стратегии. Например, если конкурентный статус предприятия слабый, а прогнозы развития рынка не предвещают бурного роста (поле 1), то это еще не значит, что данное направление деятельности не следует развивать. Может случится, что оно позволит снизить риск или увеличить эффективность деятель­ности предприятия в других, более перспективных сферах.

Конкурентный статус

Сильный

Низкая Средняя Высокая

Привлекательность рынка

Рис. 12.4. Матрица Мак-Кинси

Комплексный показатель привлекательности рынка определяется по формуле

К = aG + РР + уО - 8Т, где G, Р, О, Т — комплексные показатели перспектив роста, рентабельности, возможностей, опасностей; а, р, у, 5 — весовые коэффициенты, сумма которых равна единице.

При этом следует иметь в виду, что один и тот же коэффициент будет иметь разное весовое значение на разных стадиях жизненного цикла продукта: на ранних стадиях важны показатели роста; на стадиях зрелости — показатели рентабельности и т.п.

Комплексные показатели возможностей (Т) и опасностей (О) рассчитываются на основании матрицы SWOT следующим образом:

о -£о,1ч; т = £*ji|.

где Oj — оценка i-й возможности в баллах; 1ц — значимость (вес) i-й возможности; tj — оценка j-й опасности; 1_; — значимость (вес)j-й опасности.

Расчет комплексных показателей перспектив роста (G) и рентабельности (Р) проводится аналогичным образом.

Для оценки перспектив роста используются следующие параметры: темп роста соответствующего сектора экономики; прирост численности потребителей; степень обновления продукции, технологии; динамика расширения рынка сбыта и др.

Для оценки рентабельности используются параметры: объем продаж; емкость рынка; сезонность спроса; длительность жизненного цикла продукта; колебание цен; затраты, необходимые для выхода на рынок, и др.

В рамках матрицы Мак-Кинси рассчитываются и анализируются результаты комплексного показателя конкурентного статуса и комплексного показателя потенциала предприятия. Эти вопросы рассмотрены в других темах.

Наиболее эффективным и простым методом анализа стратегии предприятия является анализ разрыва (dap analysis), выполняемый в двух вариантах. Согласно первому из них, эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом и реальными возможностями предприятия.

Метод анализа разрыва включает в себя:

• определение приоритетного показателя предприятия, описанного в стратегии;

• выявление реальных возможностей предприятия с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3—5 лет);

• определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия;

• выбор желаемой тенденции в применении конкретного показателя стратегического плана;

• установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, обусловленными реальным положением предприятия;

• разработку специальных программ и способов действий, необходимых для ликвидации разрыва.

Согласно второму варианту, определяется разница между наиболее оптимистическими ожиданиями и самыми скромными прогнозами (рис. 12.5).

Для анализа разрыва полезно разработать профиль стратегии предприятия. Он составляется на основе оценки важнейших характеристик предприятия и оптимальной стратегии в баллах. Полученные кривые соответствуют двум профилям: фактической и оптимальной стратегии предприятия. Чем ближе фактический профиль к оптимальному, тем ближе стратегия предприятия к оптимальной. Если по отдельным характеристикам стратегия предприятия далеко отстает от оптимальной, следовательно, именно здесь находятся "узкие места" и именно сюда нужно направить основные усилия для ликвидации стратегического разрыва.

Если фактическая стратегия сильно отстает от оптимальной по параметру продуктовой дифференциации, то предприятие уделяет излишнее внимание лидерству в снижении издержек, тогда как для потребителей важна дифференциация продукта. Таким образом, предприятию для ликвидации стратегического разрыва следует обратить внимание на освоение новых модификаций; продуктов.

Шестой этап. Рассмотренные методы анализа не являются универсальными для определения вариантов стратегии предприятия. Каждый из них имeeт эффективную область применения, то есть свой объект анализа.

Любая стратегия реализуется посредством тактических действий. Среди них особая роль отводится формам и методам планирования. Различают три основные формы организации планирования:

•сверху вниз;

• снизу вверх;

• встречное планирование.

Форма "сверху вниз" основывается на том, что разработанные руководством планы доводятся до структурных подразделений, отдельных исполнителей без учета их интересов. Как правило, эти планы неэффективны.

Форма "снизу вверх" предполагает разработку планов исполнителями и утверждение руководством.

При встречном планировании происходит сочетание первых двух форм. Сформированные высшим руководством цели и задачи стимулируют выдвижение и разработку предложений, направленных на достижение поставленных целей, привлекают к разработке планов всех основных участников их последующего выполнения. Такая форма позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал персонала и создает предпосылки для развития самоуправления и успешного выполнения планов.

Эффективная реализация поставленных целей в рамках избранной стратегии определяется комплексом методов, которые могут быть использованы при планировании. Условно они делятся на две группы по признаку базирования на субъективных или объективных началах. К первой группе относятся эвристические методы: социологические исследования, метод экспертных оценок. Вторую группу образуют экономико-математические методы: корреляционно-регрессионного анализа; математического программирования; теории игр; портфельного анализа; графические; статистические и др.

Соответствие процесса планирования, а также планов реальным условиям экономической деятельности во многом определяется своевременностью, точностью и полнотой полученной информации. Информационное обеспечение не только служит источником данных, используемых в процессе планирования, но и является одновременно средством повышения обоснованности планов. Поэтому информации, способам ее сбора и методам обработки должно придаваться в процессе планирования очень важное значение.