1.3. Методы разрешения конфликтов

Технологии разрешения органи­зационных конфликтов во многом оп­ределяют процесс его развертывания и последствия. В силу этого они явля­ются одним из важнейших объектов конфликтного управления, которое осуществляется с помощью специальных методов [48].

Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность ме­роприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распреде­лении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.

В общем виде структурные методы разрешения конфликта включа­ют четыре основных варианта: разъяснение требований к работе, ис­пользование координационных и интеграционных механизмов, уста­новление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений [33].

Одним из лучших тактических методов управления, предотвра­щающих негативные последствия конфликтных ситуаций, является своевременное разъяснение того, какие результаты ожидаются от каж­дого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномо­чий и ответственности, четко сформулированной политики и опреде­ленных правил поведения в организации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это примене­ние координационных и интеграционных механизмов [21]. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последователь­ное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Например, два или более работника имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять необходимое в сложившейся ситуации решение.

Для осуществления интеграции как механизма управления конфлик­том и, что главное - предупреждения его возникновения, можно исполь­зовать создание специальных служб, целевых групп и др. для осуществ­ления связи между функциями в рамках управленческой структуры [12].

Эффективным тактическим методом преодоления конфликтной си­туации является установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий от­дельных сотрудников, групп, подразделений и т. д. Важно, чтобы каж­дый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе.

Логическим продолжением шагов, предпринятых в описанных вы­ше способах управления конфликтом, выступает метод вознагражде­ния, который можно использовать для оказания прежде всего положи­тельного влияния на поведение людей в том случае, если руково­дитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в дос­тижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно [20].

Практика показывает, что систематическое использование скоорди­нированной системы поощрения тех, кто результативно включается в совместную конструктивную деятельность, помогает людям быстрее, чем наказание, понять основные правила поведения в коллективе в конфликтных ситуациях.

Стратегия межличностных отношений является методом управ­ления конфликтной ситуацией. В этом случае используемые тактиче­ские приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфлик­тующие стороны прекратить враждебные действия и, начав перегово­ры между собой, найти приемлемое решение проблемы.

Реализуя данную стратегию, руководитель сначала убеждает сотруд­ников в том, что конфликт мешает достичь в работе желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него. Если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, то к ним приходится применять административные методы воздействия [29].

В рассматриваемой стратегии также существует несколько тактиче­ских приемов разрешения конфликта. Они лежат в плоскости межлич­ностных отношений и могут быть представлены пятью основными стилями: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и реше­ние проблемы. Конкретное использование того или иного стиля зави­сит от характера поведения участников конфликта.

Дизель П. выделяет несколько тактических стилей поведения участников конфликта [16]. Например, когда обе стороны мало заинтересо­ваны в разрешении конфликта (это бывает, если они имеют близкий ранг, или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить ме­жду собой видимость хороших отношений, они могут использовать тактику уклонения или ухода от конфликта. Если конфликт имеет субъективные причины, данный подход благоприятен, так как дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмыс­ленно. Если же конфликт объективен, то тактика ухода от конфликта ведет к проигрышу, как его участников, так и организации в целом, по­скольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не толь­ко сохраняются, но и могут усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться так­тики приспособления или сглаживания, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере не проиграть. Этот стиль также ослабляет накал стра­стей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения [46].

В случае когда более высоким оказался ранг у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать тактический прием принуждения или решения конфликта силой в свою пользу, в резуль­тате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такого стиля часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т. п. Поскольку, как пра­вило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впо­следствии закончиться.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной степени заинтере­сованы в преодолении конфликта, то могут применять тактику при­мирения через поиск компромисса, т. е. соглашения, в рамках которо­го выгоды и потери делятся примерно поровну [51]. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко ис­пользуется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных ран­гах, но заинтересованные в решении одной проблемы, так как это по­могает сэкономить время и силы. Компромисс позволяет, таким обра­зом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Идеальной является тактика окончательного разрешения конфлик­та. Суть ее состоит в поиске и устранении причин возникновения конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию в организации. Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестает существо­вать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые мо­гут быть получены при любой другой стратегии, В основе этой страте­гии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, кото­рое тем не менее необходимо преодолеть и изжить [26].

Отдельные виды конфликтов, например склоки или интриги, требу­ют к себе повышенного внимания, а для их разрешения могут быть ис­пользованы иные, более специфические методы [31]. Склоки и сплетни разрушают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллектива друг к другу, подогревая недовольство и разочарование руководителя­ми, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разложение достигает определенной степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликты и подчинить соперничающие сторо­ны официальному, руководству.

Инициаторов интриги нужно вызвать на откровенный разговор, дав понять, что могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Не сле­дует сразу обвинять человека, а нужно попытаться понять, что им ру­ководит. Выяснив проблемы и поняв фактический источник их возник­новения, можно попытаться применить один из описанных выше так­тических приемов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся ин­тригами и не желающим прислушаться к разумным доводам, можно пригрозить публичным разоблачением.

При этом основная цель руководителя - стимулирование «самопомо­щи». Нельзя брать на себя проблемы сотрудников и возвращать им гото­вые решения, иначе они лишатся возможности самостоятельно преодоле­вать трудности совместной деятельности и потеряют уверенность в себе [41].

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов [47]:

1) адекватность восприятия конфликта, т. е. точность в оценке дей­ствий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппо­нентов. Опасность заключается в трудности изначально избежать нега­тивной установки в отношении противной стороны и в возможности формирования предвзятости в оценке другого;

2) открытость и результативность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами и приво­дит к более высокой результативности переговоров;

3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, пото­му что только доверительные отношения способствуют разрешению конфликтной ситуации. Это связано с тем, что в основе любого кон­фликта лежит проблемная ситуация, решение которой возможно лишь на основе взаимного доверия сторон;

4) определение существа конфликта, т. е. прежде чем избрать опре­деленную стратегию и тактику управления конфликтной ситуацией, руководитель должен проанализировать фактические причины возник­новения конфликта. Для этого необходимо определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; установить, что явля­ется действительной причиной конфликта, а что представляет повод для его возникновения; выяснить и проанализировать предшествую­щие взаимоотношения участников конфликта [50].

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы:

1) Кон­фликт - это противоречие, но не всякое противоречие становится кон­фликтом. Для возникновения конфликта необходим ряд дополни­тельных условий. Прежде всего, противоречие должно осознаваться че­ловеком, при этом восприниматься как значимая для него проблема, требующая решения. Именно эта важнейшая особенность конфликтов порождает сопутствующие им эмоциональные переживания.

2) Управление спорами и конфликтами в организациях - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

3) Существует несколько эффективных технологий управления кон­фликтной ситуацией, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. Исследователи выделяют три главных технологии управления конфликтами: нормативная, или морально-правовая, реалистическая, идеалистическая (интегративная).

4) К методам разрешения, предупреждения и управления трудовыми конфликтами относятся: личностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных трудовых споров; межличностные методы или стили поведения в рамках спора или конфликта; переговоры; ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

5) Помимо переговорных и структурных методов урегулирования трудовых споров можно выделить и административно правовой метод. Данный метод характерен для трудовых споров между работником и работодателем, которые могут быть решены при помощи нормативных актов.