Подготовительный этап.

Основными составляющими являются:

• формирование групп игротехников (конструкторов деловой игры), экспертов, представителей заказчика, организационной группы,

• формирование списка участников игры и рабочих групп.

• Формирование экспертной группы

• Формирование организационной группы

• Установочный семинар

Игротехники создают дидактическую основу игры, во время игры участвуют в работе групп и пленарных обсуждениях, корректируют развитие событий. Представители заказчика на подготовительном этапе вносят данные, факты и рамочные условия будущей игры. Исходная позиция деловой игры должна содержать все значительные факты и величины выбранной социальной реальности. Эти две группы работают очень плотно и в тесной взаимосвязи, что позволяет выработать адекватную концепцию игры.

Экспертная группа работает только во вторую часть дня на пленарном заседании. Роль экспертной группы в каждой игре имеет свои акценты. Она может работать как некая судейская коллегия, отбирая лучшие идеи. Ее функции могут быть расширены и включать не только оценку, но и генерацию идей. Иногда в экспертной группе присутствуют потенциальные руководители предприятия или его подразделения, и тогда скрытая роль состоит в оценке будущих подчиненных и в “обкатке” своего прогноза и плана развития предприятия.

Организационная группа занимается обеспечением помещения для проведения игры (обычно каждой группе необходимо свое помещение, кроме того, должен быть зал для пленарных заседаний и помещение для игротехников).

Участие игроков на подготовительном этапе выражается в их работе на установочных семинарах, когда эксперты и игротехники дают необходимую информацию о фактическом положении дел на предприятии и о форме предстоящей работы. Привлечение участников в до игровой период дает ряд преимуществ. Во-первых, можно учесть их интересы и потребности. Во-вторых, существует возможность усилить осознание проблем участниками еще до начала игры. Недостатком является то, что у них может понизиться мотивация в результате длительной подготовительной работы.

Важным шагом подготовительного этапа является формирование рабочих групп, которое осуществляют игротехники. Количество групп зависит от концепции игры, но, как правило, их насчитывается 4-7. Если количество групп будет меньше, то глубина проработки поставленных задач будет недостаточной, если больше, то игра теряет контролируемые границы, а руководство игры перегружено. Все группы могут не иметь одинаковое количество участников. Существует несколько принципов формирования рабочих групп в зависимости от целей деловой игры (автор согласен с тем, что группы должны быть примерно равными по своим возможностям, в остальном используются другие принципы):

• по принципу функциональной однородности (например, все члены группы технологи);

• по принципу структурной принадлежности (все члены группы – работники одного отдела);

• по принципу принадлежности к организации (например, только члены профсоюза или работники одной организации);

• смешанные группы, куда включаются представители разных профессий как эксперты в своей области (например, в одной группе работают экономисты, технологи, планировщики).

Общее количество участников деловой игры составляет 40-60 человек. В каждой группе может работать от 4 до 12 человек (хорошо управляемые группы – 5-6 человек).

Наиболее продуктивная работа обеспечивается методом полного погружения за счет вывоза всех участников за город в пансионат, где они будут отрезаны от прессинга производственных и повседневных забот. Это довольно дорогое условие. Опыт показывает, что при хорошей организации игры можно добиться продуктивной работы и без вывоза сотрудников, но при этом помещение должно находиться не на территории предприятия.

Игра

Методология развития игры включает четыре этапа. Ни один из них нельзя исключить, поскольку все они обусловлены особенностями мышления человека и соотносятся с классическими этапами принятия решения.

Легче всего проходит этап проблематизации. Это понятно, поскольку люди ежедневно сталкиваются с массой проблем производственного характера, а игра дает возможность осознать и структурировать их. Ясность задачи на этом этапе компенсирует трудности в самоопределении каждого участника в начале игрового процесса. В зависимости от целей игры каждая группа работает или в узкой области, или все группы по-своему описывают единый круг проблем. Например, на Средненевском заводе все группы работали над осознанием всего комплекса проблем, стоящих перед предприятием, но на пленарном заседании стало видно, что не только иерархия, но и содержание несколько различаются. В других играх одна группа работала над технологическими проблемами, другая – экономическими, третья – организационными и т.д.

Второй этап игры – оптимизации или целеполагания – претерпел коллизии роста. Вначале считали, что игра должна иметь три уровня: реальности (которая проговаривается на этапе проблематизации), идеальной модели, оптимальной модели.

На третьем этапе участникам игры предлагается определить, какие ресурсы необходимы для реализации предложенной модели в жизнь. Третий этап безжалостно вырезает нелепые предложения, плоды буйной фантазии, возвращая людей к жесткой действительности. Но изменившееся мышление участников игры дает возможность сохранить все лучшее, доработать отдельные аспекты и дать подробную схему ресурсов для внедрения модели.

Четвертый этап организационного проектирования осуществляет связь результатов игры с постигровым моделированием, поскольку здесь детально разрабатываются механизмы внедрения результатов игры на предприятии. Готовятся проекты приказов, вносятся правки в положения отделов и служб, то есть дается ответ на вопрос, кто и что должен сделать, в какой последовательности и в какой взаимосвязи, чтобы добиться изменения социальной реальности.

Игра предполагает деление игрового дня на 3 части: работа в группах, пленарное заседание, рефлексия. В начале каждого дня все участники собираются вместе для краткого подведения итогов и получения задания на текущий день. Работа в группах проходит до обеда, после обеда на пленарном заседании обсуждаются представленные доклады. Рефлексивный разбор дня проводится после пленарного заседания.

Дополнительной задачей игры может быть оценка персонала. На практике отработано два подхода. Один из вариантов – индивидуально-психологическое тестирование участников игры. Тогда в игровом пространстве присутствует компьютер с оператором, участникам игры раздаются бланки тестов и бланки для ответов, по мере заполнения тестов оператор обрабатывает информацию. Психолог рассказывает о психологических особенностях каждого участника в специально отведенное для этого время, результаты тестирования передаются в виде сводных характеристик и рекомендаций руководству предприятия или заказчику.

Второй способ предусматривает практическую психодиагностику в результате совместной деятельности. Это требует от игротехников специальных навыков и знаний, поэтому может проводиться только с командой подготовленных специалистов. Для работы могут использоваться специально разработанные бланки с указанием оцениваемых характеристик и уровнем их развития.

Для оптимизации управления игрой необходимо вести ее исследование, для измерения можно предложить следующие параметры:

• общая активность группы

• степень организованности

• интеллектуальная активность

• эмоциональная напряженность

• особенности групповой динамики (лидерство, принятие решения)

• степень инициативности и реальный вклад каждого участника и т.п.

Наблюдение этих особенностей может производиться специально созданной в игре группой исследователей. Предварительно разрабатывается программа и подбирается методический инструментарий. Ниже приведено несколько методик, которые можно использовать для исследования отдельных аспектов игры.

При анализе процесса взаимодействия в группе широко применяется схема Р. Бейла. Им выделяется два вида функций поведения, необходимого для успешного проведения игры: функция решения задачи и функция оказания поддержки. Выполнение функций решения задачи - это достижение намеченных целей. Поведение, определяемое задачей, включает выдвижение и принятие предложений, мнений, информации. Функции оказания поддержки связаны с социальным и эмоциональным климатом коллектива. Они обеспечивают сплоченность, которая облегчает достижение групповых целей. Эти функции реализуются в таких формах поведения, как дружеские либо недружеские действия, согласие или несогласие, драматизация или демонстрация напряжения.

Эта схема достаточно универсальна. Она описывает основные формы поведения в группе и точно классифицирует их в соответствии со значимыми для наблюдения критериями.

Описанные особенности поведения могут либо облегчить, либо затруднить выполнение задания или развитие группы. Необходим содержательный анализ обеспечения различных функций, чтобы уяснить каким образом группа движется к цели. В эффективной группе представлено определенное состояние функций решения задач и оказания поддержки. Оно определяется целью группы, особенностями ее организации и протекающими в ней процессами. При работе над задачей необходимо поддерживающее поведение для снятия излишней напряженности. В то же время доминирование поддерживающего поведения мешает решению задачи.

Часто различные функции распределяются между разными людьми. Эмоциональные лидеры могут брать на себя функции поддержки, интеллектуальные - решения задачи, лидеры-организаторы могут осуществлять обе функции. Такое структурирование группы происходит спонтанно, без специальных намерений. Для успешности игры желательна гибкая ролевая структура. Ролевую структуру можно исследовать по следующей схеме:

Ниже приводится перечень ролей. При его составлении в основу была положена схема Р.Бейлса

Перечень ролей:

• Роли, способствующие выполнению задания:

  1. Инициатор - участник, который чаще, чем другие, предлагает новые решения, вносит предложения, изменяет точку зрения на цели группы. Они могут касаться поставленного в группе задания, проблемы организации работы в группе и т.д.

  2. Последователь - подхватывает новую инициативу, расширяет ее, помогает в реализации начатых в группе дел.

  3. Координатор - способствует правильному "разделению труда". Следит, чтобы в группе не занимались несколькими делами одновременно, чтобы все имели занятие, чтобы действия не дублировались.

  4. Ориентирующий - прокладывает путь и определяет направление работы группы в соответствии с какими-то внешними ориентирами. В группе обсуждает вопросы о том, как быстро развивается группа, далеко ли она находится от цели, в каком направлении идет и др. Обращает внимание на уровень увлеченности деятельностью в группе, следит за бюджетом времени.

  5. Оценивающий - оценивает деятельность отдельных членов и всей группы, актуальность ситуации, сравнивает с целями, подводит итог в конце занятия.

  6. Ищущий информацию - часто ставит вопросы и пытается получить на них ответ, побуждает к действию, принятию решений.

• Б. Роли, важные для сотрудничества в группе и ее развития:

  1. Поощряющий - мотивирующий и "подталкивающий других" к участию в групповом процессе, вовлекает малоактивных и молчащих членов на работу группы, демонстрируют понимание чужих идей и мнений.

  2. Гармонизатор - поощряет к совместной деятельности, разрешает конфликты, пробует преодолеть противоречия между участниками, стремится к компромиссу.

  3. Снимающий напряжение - старается снять напряжение в трудных ситуациях, часто шутит, говорит остроумные вещи и т.п.

  4. Блюститель правил - обращает внимание, когда кто-то из членов группы нарушает правила. Сам всегда исходит из общепринятых в группе положений и принципов. Напоминает о нормах и правилах совместной работы и коммуникации в группе.

• В. Роли, затрудняющие сотрудничество в группе и ее развитие:

  1. Блокирующий - противостоит групповым инициативам, подвергает сомнению важность того, что происходит в группе. Когда личные цели противоречат групповым, выбирает первые.

  2. Ищущий признания - независимо от того, что происходит в группе, старается обратить на себя внимание, напоминает о своих заслугах, демонстрирует свои способности и возможности во всех мало-мальски благоприятных ситуациях. Старается быть в центре внимания группы, удивить, заинтересовать своей личностью, вызвать восхищения, жаждет похвалы.

  3. Доминирующий - часто мешает другим высказаться, стремиться занять позицию лидера в группе. Навязывает свое мнение, пытается манипулировать другими участниками.

  4. Избегающий работы в группе - не поддерживает групповых инициатив, стремится быть в стороне. Избегает рискованных для него действий и ситуаций. Склонен отмалчиваться или давать малозначащие, уклончивые ответы.

Анализ ролевой структуры может проводиться на основании таких вопросов:

1. Просматриваются ли в группе все перечисленные роли?

2. Разделены ли они между разными участниками или на некоторые из них имеется монополия?

3. Какой тип роли проявляется сильнее (слабее) всего?

4. Какие роли являются насажденными?

5. Как нужно изменить ролевую структуру, чтобы группа работала лучше?

Данные о различных аспектах разворачивания игры, особенно о характере взаимодействия ее участников можно получить на основании самоотчетов. Методика оценки эффективности групповой работы предназначена для оценки характера совместной деятельности в командах.

Методика оценки эффективности групповой работы.

Участникам деловой игры можно дать следующую инструкцию:

"Вам предлагается оценить, насколько эффективно действовала в игре ваша команда. Оценка производится по семибалльной шкале. Высказывание, расположенное на бланке слева, соответствует 1 баллу. Противоположное ему высказывание расположено справа и соответствует 7 баллам. Остальные оценки являются промежуточными и отражают степень близости к крайним оценкам. Нейтральная оценка соответствует 4 баллам. Вы должны обвести кружочком цифру, которая является Вашей оценкой по данному параметру. В каждой строке, таким образом, обводится одна цифра. Просим Вас работать внимательно и аккуратно, возможные исправления вносить четко.

Благодарим Вас за помощь в исследовании и надеемся, что проделанная работа позволила Вам глубже осмыслить результаты игры."

После получения бланков преподаватель рассчитывает средний балл, по всем параметрам. Аналогично заполняется и обрабатывается следующая методика:

Исследование условий общения.

Можно попросить описать подобным образом и настроение всей группы. В просьбе ведущего не должно быть информации, вызывающей настороженность и тревогу. Проведение такой диагностики должно рассматриваться как часть игры, тем не менее должно быть воспринято достаточно серьезно, чтобы данные не были искажены. Лучше, если участники ответят письменно. Ведущий должен найти возможность сразу же ознакомиться с результатами, чтобы использовать их при управлении игрой (например, при распределении ролей).

Следует оговориться, что нельзя полагаться только на эти данные, они должны быть дополнены результатами наблюдений и, по возможности, данными, полученными при помощи других методик. Наибольшее преимущество метода эмоционально-цветовой аналогии в простоте его применения. Важно, что он является невербальным и позволяет опосредованно описать такую характеристику человека как эмоциональное состояние, о котором он не всегда может и хочет прямо рассказывать посторонним людям.

Список методик, используемых для анализа игры, может быть дополнен и расширен за счет других психологических методов. Их набор определяется целями конкретного исследования. Однако все они должны преследовать одну определенную цель - максимизировать эффективность познавательных, образовательных целей деловой игры.