logo search
Ответы ГОСЫ все

Деньги на расчетных счетах, в аккредитивах

  • Деньги в кассе.

    • Чтобы обеспечить бесперебойность производства, надо обеспечить все производственные процессы всей гаммой оборотных фондов.

    Наибольший удельный вес в оборотных фондах занимают производственные запасы (65-80 %).

    Кругооборот ОС: деньги, на которые покупают товары, запасы – производственные запасы – производство – готовая продукция – отгруженная продукция – деньги. Чем короче этот путь, тем лучше для предприятия.

    Показатели использования ОС:

    1. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (число оборотов) – показывает, сколько оборотов совершили оборотные средства за анализируемый период:

    Коб=Vр/Оср,

    где Vр – объем реализации продукции за отчетный период,

    Оср – средний остаток оборотных средств за отчетный период.

    2. Продолжительность одного оборота в днях показывает, за какой срок к предприятию возвращаются его оборотные средства в виде выручки от реализации продукции:

    Д=Т/Коб,

    где Т- число дней в отчетном периоде.

    3. Коэффициент загрузки средств в обороте – характеризует сумму оборотных средств, авансируемых на 1 руб. выручки от реализации продукции:

    Кз=Оср/Vр*100.

    Этот коэффициент – величина обратная коэффициенту оборачиваемости.

    Резервы улучшения использования ОС находятся в пределах оборота.

    - Большая часть резервов сосредоточена в производственных запасах (страховой запас надо сводить к нулю – не должно быть перебоев в поставках).

    - В производстве – использование технологий, которые экономят ресурсы и сокращают потери

    - Сфера обращения – уменьшение готовой продукции на складе.

    - Товары в пути – самый емкий, так как большие неплатежи (вся неоплаченная продукция учитывается здесь); необходимо проводить реструктуризацию долгов; брать предоплату.

    - деньги в расчетах – переходить с бумажных носителей на электронные средства передачи информации (можно свести к нулю).

    Вопрос № 38. Производительность труда: показатели, пути повышения

    Основными показателями производительности труда предприятия являются показатели выработки и трудоемкости.

    Производительность труда — это количество производственной продукции на одного работника за определенный период времени.

    Пр. труда = Q / ч,

    где Q — объем произведенной продукции за период;

    ч — среднесписочная численность работников за период.

    Основные показатели производительности труда, рассчитываемые на предприятии, — это годовая (месячная), дневная, часовая производительность труда. Годовая и месячная производительность труда рассчитываются по единой формуле, которая приведена выше.

    Дневная производительность труда — это количество продукции произведенной одним работником за день (смену), за определенный период (год, месяц).

    Пр. труда (дневная) = Q / ч × Д,

    где Д — среднее количество дней, отработанных одним работником за определенный период (год, месяц).

    Часовая производительность труда — это количество продукции, произведенной одним работником за 1 час в течение определенного периода.

    Пр. труда (часовая) = Q / ч× Д× t,

    где t — среднее количество часов, отработанных одним работником в течение рабочего дня за определенный период.

    При наличии определенного исходного материала показатели производительности труда можно представить в ином виде.

    Пр. труда (дневная) = пр. труда× t,

    где t — среднее количество часов, фактически отработанных одним работником в смену.

    Годовую (месячную) производительность труда можно представить в следующем виде.

    Пр. труда (годовая, дневная) = пр. труда× Д,

    где Д — среднее количество дней (часов), фактически отработанных одним работником за период.

    Или годовую производительность труда можно представить в виде другой формулы.

    Пр. труда (годовая, часовая) = пр. труда× t× Д.

    Существуют три основных способа измерения продукции и, соответственно, три основных показателя измерения производительности труда: натуральный, стоимостной и трудовой.

    Натуральный показатель — объем производства выражается в физических единицах (штуках, тоннах, килограммах, квадратных метрах, погонных метрах и т.д.).

    Такой способ представляется наиболее точным, но он имеет ограниченную сферу применения, так как редкое предприятие выпускает однородную продукцию. Следовательно, натуральный измеритель объема производства неприменим для большинства предприятий.

    Стоимостной метод наиболее универсален, он позволяет проводить сравнение уровня и динамику производительности труда на предприятии. Натуральный объем каждого вида продукции исчисляется в оптовых ценах предприятия и все это суммируется. В результате получается объем произведенной продукции в стоимостном выражении (в рублях).

    Трудовой метод основан на использовании для характеристики объемов производства норм трудовых затрат — нормо-часов. Он применим для оценки уровня производительности труда на отдельных участках производства, в цехах, но требует строгой обоснованности применяемых норм. При разнонапряженности норм такой метод дает существенные искажения, поэтому его применение не имеет широкого распространения.

    Факторы, влияющие на уровень производительности труда

    Производительность труда изменяется под воздействием множества факторов. Факторами называются движущие силы или причины, вызывающие изменение производительности труда. Применительно к предприятию все такого рода факторы можно подразделить на внутренние и внешние.

    К внешним факторам относятся причины, не зависящие от предприятия:

    К внутренним факторам относятся технический уровень оснащенности предприятия, энерговооруженность труда, фондовооруженность труда, системы стимулирования труда и другие факторы, которые зависят от количества средств и руководителей.

    По своему внутреннему содержанию и сущности все факторы принято разделять на три группы: материально-технические, организационные и социально-экономические.

    Материально-технические факторы связаны с использованием новой техники, прогрессивной технологии, новых видов сырья и материалов. В результате этих факторов повышается фондо- и энерговооруженность труда, на основе научно-технического прогресса увеличивается автоматизация производственных процессов, происходит увеличение единичных мощностей машин и оборудования и т.п.

    К организационным факторам роста производительности труда относятся организация производства, труда и управления.

    К факторам организации производства относится специализация и кооперация производства, организация ремонтного, транспортного, энергетического, инструментального и других видов производственного обслуживания.

    Организация управления производством включает в себя:

    Организация труда тесно связана с организацией производства и включает:

    Социально-экономические факторы определяют:

    Движущей силой трудовой деятельности коллектива может являться интерес к достижению определенных результатов, которые дают возможность удовлетворения как материальных, так и духовных потребностей работников.

    Под резервами роста производительности труда на предприятии подразумеваются не используемые еще реальные возможности экономии труда. Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием техники и рабочей силы, а также сокращением потерь рабочего времени, экономией сырья и материалов, рациональным использованием оборудования.

    Трудоемкость продукции

    Трудоемкость — это затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Трудоемкость изделия может измеряться в натуральных или стоимостных показателях. В натуральном измерении трудоемкость обычно считают в человеко-часах (можно в днях). В стоимостном выражении трудоемкость определяется в рублях: количество фонда оплаты труда, затраченного на производство одной единицы изделия, или размер фонда оплаты труда в одном рубле стоимости изделия.

    Трудоемкость также является показателем эффективности использования труда.

    Для определения трудоемкости единицы продукции трудозатраты на все производство делят на объем выпущенной продукции за определенный период.

    .

    Данный показатель трудоемкости называется полной трудоемкостью единицы изделия, т.к. в числителе учитывается сумма всех затрат живого труда (работников всех категорий).

    Технологическую трудоемкость ( Тт ) определяют затратами труда основных рабочих — сдельщиков и повременщиков. Ее рассчитывают по производственным деталям, операциям, узлам и готовым изделиям.

    Трудоемкость обслуживания ( То ) представляет собой затраты труда вспомогательных рабочих основных цехов и всех рабочих вспомогательных цехов.

    Производственная трудоемкость ( Тпр ) складывается из трудоемкости технологической и трудоемкости обслуживания.

    Трудоемкость управления ( Ту ) складывается из затрат труда руководителей, специалистов и др. Часть таких затрат, которые связаны с изготовлением изделия, прямо относят на эти изделия, другую часть, которая непосредственно не связана с изготовлением изделий, относят к ним пропорционально производственной трудоемкости.

    Полная трудоемкость продукции ( Тп ) отражает все затраты на изготовление каждого изделия и всего объема:

    Трудоемкость является обратным показателем производительности труда. Производительность труда является обратным показателем трудоемкости.

    Пр. труда = 1 / трудоемкость,

    и, соответственно,

    Трудоемкость = 1 / пр. труда.

    Связь между производительностью труда и трудоемкостью обратная, но в количественном отношении не прямо пропорциональная, т.е. если производительность труда увеличилась, то трудоемкость уменьшается, но не на одну и ту же величину, и наоборот.

    Различают трудоемкость нормативную, плановую и фактическую.

    Нормативную трудоемкость рассчитывают на основе действующих норм: норм времени, выработки, времени обслуживания, численности. Ее используют для планирования производственной программы, определения ее объемов, времени выполнения.

    Плановая трудоемкость отличается от нормативной на величину снижения трудозатрат, планируемых в текущем периоде за счет реализации организационно-технических мероприятий.

    Фактическая трудоемкость — это сумма совершенных трудозатрат на выпущенный объем продукции или выполненный объем работ.

    Под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведенной продукции в единицу времени, что непосредственно влияет на повышение эффективности производства, так как в одном случае сокращаются текущие издержки на производство единицы продукции по статье "Заработная плата основных производственных рабочих", а в другом -- в единицу времени производится больше продукции.

    !!! Основными показателями производительности труда предприятия являются показатели выработки и трудоемкости.

    Выработка (В) определяется отношением количества произведенной продукции (Q) к затратам рабочего времени на производство этой продукции (Т), т.е. по следующей формуле:

    B = Q/T

    Трудоемкость - это величина, обратная выработке. Различают трудоемкость нормированную, фактическую и плановую.

    Выработка продукции является наиболее распространенным и универсальным показателем производительности труда.

    В зависимости от единицы измерения объема продукции различают три метода измерения производительности труда: натуральный, трудовой и стоимостной.

    Натуральный метод измерения производительности труда характеризует выработку продукции в натуральной форме в единицу рабочего времени. Натуральные показатели производительности труда выражаются в килограммах, метрах, штуках и т.д.

    Если предприятие выпускает несколько видов однородной продукции, то выработка исчисляется в условно-натуральных единицах.

    Натуральные показатели применяются на предприятиях нефтяной, газовой, угольной, лесной и других отраслей промышленности, а условно-натуральные- на предприятиях текстильной, цементной, металлургической промышленности.

    Трудовой метод измерения производительности труда характеризует отношение нормативных затрат к фактическим затратам рабочего времени.

    Трудовой метод применяется для определения эффективности использования труда рабочих по сравнению с нормами, уровня выполнения норм выработки или степени сокращения нормативного времени рабочим в процентах.

    Стоимостной метод измерения производительности труда получил более широкое применение, особенно на предприятиях, выпускающих разнородную продукцию, так как дает возможность учета и сравнения разнообразных видов работ путем приведения их к единому измерителю.

    Выработка может быть определена в расчете на один отработанный человеко-час (часовая выработка), один отработанный человеко-день (дневная выработка), на одного среднесписочного работника (рабочего) в год> квартал или месяц (годовая, квартальная или месячная выработка).

    Важнейшей задачей предприятия является постоянный поиск и реализация резервов роста производительности труда, под которыми подразумеваются имеющиеся, еще не используемые реальные возможности повышения производительности труда.

    Резервы роста производительности труда на предприятии можно классифицировать следующим образом:

    Возможности повышения производительности труда определяются факторами и резервами роста производительности труда. Под факторами роста производительности труда понимаются объективные условия, определяющие возможность повышения производительности труда. Можно выделить следующие группы факторов.

    1. Материально - технические. К ним относятся: - механизация и автоматизация производства, обеспечивающие замену ручного труда работой машин и механизмов; - внедрение новых технологических процессов; - использование новых видов материалов; - совершенствование конструкций изделий. Все факторы этой группы тесно связаны между собой и дополняют друг друга. Так совершенствование конструкции изделий часто требует использования новых материалов, а это, в свою очередь, новых технологий их обработки и, как следствие, нового оборудования.

    2. Организационные. Включающие: - внедрение научной организации труда; - совершенствование системы управления производством; - сокращение потерь рабочего времени. Эта группа факторов влияет, в основном, на повышение эффективности живого труда специалистов и дополняет технические факторы. Попытка технических усовершенствований без организационных практически всегда не приводит к положительным результатам.

    3. Экономические - основанные на использовании системы стимулирования производительности труда. К ним относятся: внедрение экономических методов управления.

    4. Социальные, включающие повышение уровня жизни и условий труда. Эта группа факторов создает предпосылки для использования первых трех групп факторов.

    5. Природно-климатические. Эта группа факторов учитывает влияние внешней среды на процесс производства. Резервы роста производительности труда это неиспользованные возможности повышения производительности труда. Они классифицируются по мест возникновения и подразделяются на: - народнохозяйственные - типичные для всей экономической системы страны; - отраслевые, типичные для предприятий одной отрасли; - внутрипроизводственные, имеющиеся на предприятии.

    Вопрос № 39. Формы и оплаты системы труда. Заработная плата. Фонд оплаты труда.

    Форма оплаты труда - механизм начисления заработной платы, обеспечивающий учет количества труда, затраченного работниками. К основным формам оплаты труда относят: повременную, сдельную и премиальную формы.

    Организация заработной платы

    Организация заработной платы - обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты.

    Основные принципы организации заработной платы

    Основные принципы организации заработной платы - основные положения, включающие:

    Повышение гибкости заработной платы

    Флексибилизация заработной платы

    Повышение гибкости заработной платы - привязка размера заработной платы к экономическому положению предприятия, при которой заработная плата (менеджеров) состоит из гарантированной основной заработной платы и тантьемы, зависящей от прибыли фирмы.

    Зарплата делиться на два вида: Основная и дополнительная.

    Основная - начисляется за фактически проработанное время и все выполненные на предприятии работы. К ней относятся сдельная и повременная формы зарплаты.

    Дополнительная - выплаты за непроработанное на предприятии время, которые установлены законом. Это - оплата отпусков, выходных пособий при увольнении, льготные часы при укороченном рабочем дне для подростков и т.д.

    Сдельная заработная плата рассчитывается на основе количества произведенной продукции и расценки за единицу продукции (поэтому она и называется сдельной).

    Виды сдельной оплаты:

    - Простая сдельная оплата труда - система оплаты труда, при которой оплата труда работников осуществляется за число единиц изготовленной ими продукции и выполненных работ исходя их твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации;

    - Сдельно-прогрессивная оплата труда - система оплаты труда, которая предусматривает оплату выработанной продукции в пределах установленных норм по прямым расценкам, а изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным расценкам согласно установленной шкале, но не свыше двойной сдельной расценки;

    - Сдельно-премиальная: кроме прямой сдельной начисляются премии за качество, экономию материалов, перевыполнение нормы;

    - Аккордная оплата. От итал.Accordo - соглашение, договор

    Аккордная оплата - сдельная разовая оплата завершенной работы; единовременная выплата заработной платы работникам за весь объем полностью выполненных работ по заранее установленной ставке оплаты. Обычно аккордная оплата применяется в условиях, когда работу надо выполнить срочно и заказчик готов оплатить ее по повышенному тарифу.

    - Косвенно-сдельная оплата труда -система оплаты труда, при которой труд вспомогательного персонала оплачивается по косвенным сдельным расценкам из расчета количества продукции, произведенной основными работниками, машинами или оборудованием, которых они обслуживают.

    - Система Йорка - система сдельной оплаты труда, в соответствии с которой рабочий получает треть теоретически установленной суммы заработной платы независимо от его производительности и затраченного рабочего времени. Остальные две трети суммы раскладываются по нормативам на рабочие часы и выплачиваются по мере отработки этих часов. При этом плата за сверхурочную работу исключается.

    - Система Хэлси. От Ф.Хэлси - американский инженер

    Система Хэлси - система сдельно-регрессивной оплаты труда рабочих на предприятии. Система предполагает два слагаемых заработной платы:

    гарантированный заработок на базе расценок; и дополнительная оплата за сверхнормативную продукцию. Система Хэлси особенно эффективна для ремонтных и других работ, часто меняющихся по содержанию.

    Повременная заработная плата рассчитывается, исходя из тарифной ставки за час работы или оклада за проработанное время, учтенное табелем. Она применяется при расчете зарплаты служащих, специалистов и руководителей, потому, что они не производят конкретную продукцию, учитываемую штуками, метрами, килограммами и т.д. Их труд измеряется затраченным на свою работу временем.

    Различают простую повременную, повременно-премиальную формы оплаты.

    При простой повременной зарплата определяется путем умножения чистой тарифной ставки на отработанное время.

    Примеры: 1. Инженер отработал в октябре 170 час., часовая тарифная сставка 5 руб. Сумма заработка = 5 руб.-час. х 170 час. = 850 руб.

    Это повременная система оплаты труда.

    2. Ведущий инженер отработал за месяц 172 часа при тарифной часовой ставке 10 руб. По условию трудового договора на предприятии при выполнении плана выплачивается ежемесячная премия в размере 30% от месячной зарплаты.

    Сумма оплаты труда по тарифу за месяц составили:

    10 руб. -час х 172 часа = 1720 руб.

    Сумма месячной премии = 1720 руб х 0,3 = 516 руб.

    Общий заработок за месяц равен сумме тарифной оплаты и премии и составляет 2236 руб.

    Это повременно-премиальная система оплаты труда.

    Различают также следующие формы оплаты труда:

    Арендная оплата труда

    Арендная оплата труда - форма оплаты труда, которая предусматривает определение совокупного заработка за выполнение определенных стадий работы или производство определенного объема продукции.

    Бестарифные системы оплаты труда

    Бестарифные системы оплаты труда - формы организации оплаты труда, в которых не используются гарантированные тарифные ставки и должностные оклады. В основе бестарифных систем лежит долевое распределение заработанных коллективом средств между работниками в соответствии с принятыми коэффициентами в оплате труда разного качества.

    Вознаграждение по итогам работы за год

    жарг. Тринадцатая заработная плата

    Вознаграждение по итогам работы за год - направление поощрения работников в зависимости от стажа работы на предприятии. Обычно минимальный стаж, дающий право на вознаграждение, устанавливается в один полный год. Вознаграждение:

    Групповое вознаграждение

    Групповое вознаграждение - форма оплаты труда, при которой размеры вознаграждения отдельного сотрудника определяются результатами работы бригады, подразделения или всей организации.

    Двойственный план оплаты

    Двойственный план оплаты - форма оплаты труда, при которой верхняя граница оплаты новых работников является существенно более низкой, чем оплата старых работников.

    Натуральная форма оплаты труда

    Натуральная форма оплаты труда - выдача работникам всей или части заработной платы в виде продукции, производимой предприятием, самими работниками или приобретаемой предприятием для этих целей, а также в виде оказываемых работникам услуг.

    Вопрос № 40. Качество и конкурентоспособность услуги; пути повышения

    Конкурентоспособность продукции - это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента - потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги).

    И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из этого, формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:

    Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.

    Управлять конкурентоспособностью - значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.

    Указанные составляющие конкурентоспособности являются многофакторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень заработной платы производственного персонала, производительность труда, издержки управления и т.д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элементов определяется такими базовыми производственными факторами, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления.

    По существу, основа современной "философии успеха" заключается в подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фирмы обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и поддержанию высокой прибыли.

    Финансовые результаты, например, многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта философия в современных условиях ведет к обеспечению стабильного положения фирм на рынке, высокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

    Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция "жизненного цикла товара".

    Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Небольшие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т.е. выбирают себе одно из следующих "амплуа":

    Как показывает опыт, небольшие фирмы особенно активно действуют в производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него. Дело в том, что крупная фирма обычно неохотно идет первой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образованной фирмы. И если речь идет не о фундаментальных разработках в области технологии, а о доведении оригинальной идеи нового изделия до стадии материального воплощения, то она вполне под силу относительно небольшим фирмам-новаторам. Именно они сегодня определяют инновационный процесс в развитых странах. Таким образом, специализация малых фирм на работе с товарами, находящимися на конкретных стадиях жизненного цикла, порождается стремлением фирмы наиболее эффективно использовать свой потенциал и обеспечить конкурентоспособность товара на рынке.

    Согласно закону о конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции (услуг) и снижения их удельной цены, отражающей отношение цены товара к его полезному эффекту. В условиях конкуренции никто никого не заставляет повышать качество продукции, кроме угрозы банкротства. В результате постоянно идет процесс "вымывания" с рынка некачественной продукции.

    Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удастся повышать качество продукции (услуг), улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким образом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.

    Решение проблемы качества – неотъемлемый элемент стратегии разви­тия современных компаний, поэтому начинать внедрение системы менедж­мента качества продукции следует с определения места этой системы в общей стратегии компании.

    Поскольку деятельность по формированию системы менеджмента качества продукции путем реализации международных стандартов и принципов TQM (всеобщего управления качеством) ориентируется на повышение качества и конкурентоспособности продукции (услуг) компании, то все процессы, связанные с этой деятельностью, следует начинать с анализа потребностей и ожиданий потребителей этой продукции (услуг). Поэтому компания прежде всего должна определить маркетинговую стратегию, которая будет отражать интересы и особенности потребителей и характер конкурентных преимуществ ее продукции (услуг), за счет которых она рассчитывает добиться успеха.

    В соответствии с маркетинговой стратегией должны развиваться активы компании и ее технологический потенциал, поэтому необходима стратегия технического развития.

    Качество продукции и ее конкурентоспособность существенно зависят от качества и режима поставок материалов и комплектующих, следовательно необходима стратегия взаимодействия компании с их поставщиками.

    Создание и практическое использование системы менеджмента качества продукции зависит от людей, их квалификации и способности постоянно учиться и совершенствовать свои знания и умение, от их реального вовлечения в деятельность для решения проблемы качества. Это обусловливает необходимость стратегии эффективного управления персоналом.

    Для планирования мероприятий по улучшению качества и устранению причин производства некачественных продуктов (услуг), выделение средств и людей для осуществления улучшений необходимы анализ и оценка затрат, связанных с качеством, и эффекта от улучшений, поэтому неотъемлемой составляющей стратегии компании является система прозрачного бухгалтерского и управленческого учета в рамках системы менеджмента качества продукции.

    При формировании стратегии компании особое внимание следует уделять определению и развитию стержневой компетентности, т.е. тому комплексу взаимосвязанных ресурсов и внутренних возможностей компании, которые обеспечивают ее стратегическую конкурентоспособность, достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

    Формирование общей стратегии и комплекса функциональных стратегий компании предполагает не только разработку системы стратегических планов, но и формирование у руководителей и ведущих специалистов общего стратегического мышления – скоординированного подхода к долгосрочным перспективам компании и принятию оперативных решений с ориентацией на них. Этого можно добиться, вовлекая в формирование стратегии более широкий круг людей, т.е. формируя соответствующую организационную культуру.

    Стратегия качества (СК) должна рассматриваться как одна из важнейших функциональных стратегий и разрабатываться в виде неотъемлемой части общей стратегии компании, поэтому руководство компании, принимая решение о разработке и внедрении СК, должно задумываться о формировании всего комплекса стратегических компонентов.

    Система менеджмента качества продукции должна обеспечивать как соответствие продукции спросу на нее, так и гарантированное выявление и устранение недостатков процессов, которые влияют на ее качество, т. е. обеспечивать наибольшую вероятность качественности выпускаемой продукции.

    Вопрос № 41. Миссия и цели организации; их соотношение со стратегией и тактикой

    Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

    1. Определение миссии и целей организации.

    2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

    3. Выбор стратегии.

    4. Выполнение стратегии.

    5. Оценка и контроль выполнения.

    Определение миссии и целей организации

    «Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования». «Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении». Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. «Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.» Основные характеристики цели заключается в следующем:

    Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

    Для вновь вводимого предприятия процесс начинается с момента зарождения самой идеи о его создании. Уже на данной стадии должны быть осознаны потенциальные возможности и угрозы, которые могут возникнуть в ходе функционирования предприятия в связи с избранной им миссией и видом бизнеса. Именно такой подход позволяет правильно определить предназначение предприятия, т.е. область будущей деятельности, а также потенциальные возможности ее осуществления и риски. Поэтому первым из наиболее важных шагов в разработке стратегии является выбор миссии предприятия, иными словами: что производить, чем заниматься (вид бизнеса). Конечно, на начальном этапе возникновения предприятия все предусмотреть не только чрезвычайно трудно, но и практически невозмож­но. И все же в данном случае необходимо ответить на следующие вопросы:

    1. Сможет ли предприятие в рамках выбранной миссии достичь конкурентного преимущества как на внешнем, так и на внутрен­нем рынке?

    2. Как и какие средства оно будет применять в борьбе с конку­рентами?

    3. В какой степени ему обеспечены независимость и экономи­ческая безопасность?

    4. Имеет ли предприятие достаточно широкие возможности по изменению направленности выбранного бизнеса в случае необ­ходимости?

    Если на эти вопросы не будут найдены аргументированные ответы, то определенно можно сказать, что предприятие — по­тенциальный банкрот, и его лучше не создавать.

    Таким образом, важнейшим условием успешного развития вновь создаваемого предприятия является аргументация и обосно­ванность его миссии — характера бизнеса (что производить), его материально-техническое обеспечение и поведение на рынке. В зарубежной практике используется определенная последователь­ность анализа факторов, влияющих на выбор миссии.

    Вопрос № 42. SWOT-анализ как метод стратегического менеджмента

    SWOT-анализ. Название этой широко используемой разновидности анализа образовано первыми буквами английских слов, означающих в переводе силу, слабость, возможности и угрозы (Strength, Weakness, Opportunities and Threats).

    Этот вид анализа позволяет при принятии стратегических решений систематизировать ожидаемые угрозы и возможности при предполагаемом развитии ситуации. И предусмотреть, в какой степени организации удается использовать ожидаемые возможности и избежать опасностей.

    Матрица SWOT-анализа

    Внутренние факторы

    Сильные стороны

    Слабые стороны

    Внешние факторы

    Возможности

    Угрозы

    Внутренние факторы

    1. маркетинг

    2. исследования и разработки

    3. управленческая информационная система

    4. управленческая команда

    5. операции

    6. финансы

    7. человеческие ресурсы

    Внешние факторы

    1. экономические факторы

    2. политические факторы

    3. рыночные факторы

    4. технологические факторы

    5. факторы конкуренции

    6. факторы социального поведения

    7. международные факторы

    Вопрос № 43. «Дерево целей» как метод декомпозиции цели

    Иерархия целей представляется обычно в виде "дерева целей". Основным правилом построения "дерева целей" является - полнота редукции (сведение сложного к более простым): каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы совокупность полностью определила исходную цель.

    Основные правила построения дерева целей:

    1. На каждом уровне дерева целей совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели.

    2. Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведётся только по одному признаку декомпозиции.

    3. Каждая выделяемая подцель должна относится к организационно-обособленному субъекту деятельности - исполнителю, бюро, подразделению, отделу, подсистеме.

    От четкости формулирования целей и степени проработки их иерархии во многом зависит успех не только предварительного анализа, но и результаты всего системного исследования. Поэтому на данном этапе целесообразно начать работу с построения так называемого дерева целей.

    Деревом целей называется древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням (рис.1.4).

    Рис. 1.4. Структура дерева целей

    Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню.

    Первый уровень - уровень системы.

    Второй уровень - уровень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку и т.д.

    В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.

    Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.

    Вопрос № 44. Цели и задачи стратегического менеджмента

    Содержание стратегической установки.

    Какого-либо опреде­ленного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержа­ние, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Одна­ко для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом (1991) нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.

    1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

    2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

    3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

    4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предме­том внимания организации.

    5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

    6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических цен­ностей и философских приоритетов организации.

    7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

    8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хоте­ла бы выглядеть в глазах общественности.

    9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

    Ключевые цели и задачи организации

    Цели организации, часто называемые корпоративными целя­ми, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная сто­имость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от рабо­ты. Процесс достижения таких целей контролировать труднее.

    Цели традиционно рассматриваются как формальное выраже­ние ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются со­бранием акционеров, членами правления или президентом (гене­ральным директором) компании.

    В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

    Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиа­лам.

    Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне под­разделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получить определенный процент Прироста объема продаж может быть переформулирована как кон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

    Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются мно­жественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компа­нии. Связь между стратегической установкой, целями и задачами организации показана на рис. 1.

    Рис. 1. Соотношение между стратегической установкой, целями и задача­ми организации.

    Вопрос № 45. Использование метода экспертных оценок в системном анализе

    В исследовании систем управления в случаях, когда проблемы требующие решении не поддаются количественному анализу, используются экспертные технологии. В качестве экспертов привлекаются высококвалифицированные специалисты в определении сфере знаний и деятельности людей, которая является предметной областью людей. Применение экспертных опросов целесообразно в следующих случаях:

    I. Определение целей при разработке наиболее важных стратегических решений

    2 Экспертный прогноз для определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив

    3. Возможные сценарии ситуации. Для разрешения проблемной ситуации необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, определить динамику возможных изменений

    4 Выбор альтернатив. При необходимости найти и сформулировать решения новой проблемы

    5 Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения проблемы, для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят: критерии характеризующие объект оценки - шкала для измерения каждою критерия, правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

    Методы опроса экспертов. В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы различают следующие методы групповою опроса экспертов

    Метод комиссий. Предполагает регулярное собрание экспертов для проведения групповых дискуссии по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе дискуссий согласованного решения. Способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов. Недостатки: отсутствие анонимности, различная активность экспертов, склонение к мнению более авторитетных специалистов менее авторитетными.

    Метод мозговой атаки. При решении новой, мало изученной проблемы, при принятии нового, оригинального решения. Метод запрещают критику альтернатив, что обеспечивает полное выявление и использование творческого потенциала экспертов, появление бредовых идей.

    Метод Дельфи. (по названию греческого города, жрецы которою славились умением предсказывать будущее). Позволяет обобщать индивидуальные мнения экспертов в согласованное мнение. Особенности: анонимность экспертов при использовании специальных опросников, peгулируемая обратная связь за счет проведения нескольких туров опроса, статическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа. В основе метода следующие предпосылки: поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел, эксперты должны быть хорошо информированными, каждый ответ экспертов должен быть обоснован.

    Вопрос № 46. Обратная связь как универсальный принцип управления

    К организационно-технологическим принципам можно отнести принципы разделения труда, иерархичности и обратной связи, оптимального сочетания централизации и децентрализации.

    Принцип иерархичности и обратной связи. Он заключается в создании многоступенчатой (скалярной) структуры управления, при которой первичные звенья (нижний уровень) управляются своими же работниками, находящимися под контролем руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся более высоким по иерархии органом управления. Каждый служащий в административной иерархии отвечает перед вышестоящим лицом за решения и действия не только свои, но и всех подчиненных ему лиц. Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев управления осуществляется на основе обратной связи. По сути, это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

    Основные принципы управления:

    децентрализации в управлении;

    Вопрос № 47. Этапы процесса принятия решений

    Сущность принятия управленческих решений. Принятие реше­ний в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяются две клю­чевые стадии в процессе принятия решений в организации:

    1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью опре­делить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

    2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные ва­рианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

    Можно провести разграничение между запрограммированны­ми и незапрограммированными решениями. Запрограммирован­ные решения характеризуются следующим:

    В организации имеется очень много действий, которые определя­ются запрограммированными решениями. Например, оплата по боль­ничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммиро­ванные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

    Незапрограммированные решения имеют следующие характе­ристики:

    Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорга­низация подразделений организации или системы премирования.

    Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

    Принятие стратегических решений

    Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

    1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

    2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно под­страивается под изменяющуюся обстановку.);

    3) принимающие также во внимание собственные ресурсы орга­низации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

    4) включающие представление о большом изменении в систе­ме работы организации;

    5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени нео­пределенности; они подразумевают, что организация должна де­лать допущения о предстоящих событиях на основе не очень на­дежной информации;

    6) требующие всестороннего подхода к управлению организа­цией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют иные взгля­ды на перспективную деятельность организации;

    7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

    8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стра­тегия организации является отражением отношений и мнений вли­ятельных внутренних участников компании;

    9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную дея­тельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организа­ции и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

    Вопрос № 48. Основные функции управления персоналом

    Система управления персоналом (СУП) - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей Компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия. Элементами системы управления персоналом являются:  · Субъекты - руководители различного уровня;   · Процессы - технологии управления персоналом, используемые субъектами для     достижения целей, стоящих перед компанией;   · Объекты - сотрудники Компании (персонал).

    Цели. Концепция управления персоналом связана с формированием, развитием и использованием человеческих ресурсов организации и делится на три концепции: фирменного стиля управления (формирование человеческого ресурса); деловой активности (развитие человеческого ресурса); хозяйственной деятельности (использование человеческого ресурса); Задачи. привлечь, удержать, развивать человеческие ресурсы, необходимые организации для выполнения ее задач, а также мотивировать их должным образом. Создать и развивать эффективную организационную структуру, которая гибко реагировала бы на перемены, при этом необходимо сформировать особый климат корпоративной культуры, совершенствовать стили руководства, что способствовало бы поощрению сотрудничества и приверженности общей идее в рамках всей организации. Использовать с максимальной эффективностью умений, знаний и способностей всех служащих организации. Обеспечить выполнение организацией социальных, юридических обязанностей по отношению к своим служащим, при чем, особое внимание должно быть уделено условиям труда, качеству предоставляемых и создаваемых условий. Функции: Универсальные: планирование, организация, координация, регулирование, контроль. Конкретно-специфические (рабочий инструмент осуществления общих функций): административная – составление штатного расписания, разработка должностных инструкций и профессионально – квалификационных требований, отбор, прием, ротация, назначение, увольнение, практика и процедура работы, включая условия трудового контракта, продвижение по службе, перевод на другую работу, дисциплину, жалобы, сокращение штата, политику равных возможностей. Планирования – определение потребности в персонале, оценка имеющегося человеческого ресурса (кадрового потенциала), формирование резерва, планы, прогнозы, программы. Социальная – определение уровня заработной платы и оплаты труда, включая отпуск, пенсию, оплачиваемый больничный лист, социальные льготы, охрана здоровья, выполнение техники безопасности, соблюдение трудового законодательства и других юридических вопросов, связанных с персоналом. Повышения качества деятельности – разработка и реализация предложений по совершенствованию организации труда, работа с персоналом на более высоком уровне, применение современных методик, учеба, переподготовка. воспитательная – морально-этические установки, умение их формировать, направлять в соответствии с целями и задачами; мотивационная – создание условий, побуждающих персонал к активной деятельности через экономические и моральные стимулы; информационно-аналитическая – использование современной информационной базы в работе с персоналом.

    Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. В организационную структуру по управлению персоналом входят такие отделы: Отдел труда и заработной платы: Разработка системы оплаты труда; Координация тарифов и зарплаты; Совершенствование управления и организационных структур; Подготовка коллективных договоров; Экономика и психология труда; Отдел кадров: Сектор планирования и развития кадров; Оформление движения кадров; Группа учета, анализа и информации о кадрах; Сектор подготовки и переподготовки кадров; Группа подготовки и переподготовки; руководителей и специалистов, резерва на руководящие должности; Группа подготовки и переподготовки рабочих; Руководство и связь с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ; Планирование поступления молодых специалистов и подрастающего поколения; Связь с советами трудовых коллективов. Отдел (сектор) социального развития: Планирование социального развития предприятия; Планирование социальных услуг, предоставляемых персоналу; Медицинское обслуживание; Работа с профсоюзами;

    В литературе можно выделить четыре основных аспекта различия содержания понятий управление и руководство: 1) Управление может иметь место по отношению к разным системам (природным, техническим, экономическим и др.); руководство - только по отношению к социальным системам. 2) Руководство есть одна из функций управления. 3) Руководство – понятие, более адекватно отражающее особенности управленческой деятельности субъектов низового и среднего звена, управление – деятельность руководителей высшего уровня. Под социальным управлением можно также подразумевать некоторую объективную реальность (“объект”), под руководством – особенность его концептуального отражения (“предмет исследования”)

    Вопрос № 49. Квалификация сотрудников; формы ее повышения.

    Квалификация работника - степень профессиональной обученности, выражающаяся уровнем подготовки, опыта, знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретного вида работы. Квалификация работника устанавливается в виде разряда или категории.

    Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией.

    Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятия определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

    В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

    Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

    Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

    Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

    Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

    Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

    1. планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

    2. периодичности и обязательности обучения;

    3. дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

    4. обеспечением учебного процесса.

    Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему: