Недостатки:

При внешнем (фактически) аутсорсинге в России проявлялись специфические недостатки

• уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании - аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне,

• недостаточночность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности процессов,

• наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера, в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия.

Также существуют общие проблемы

• Незнание национальной культуры (при переводе call-центров за границу)

• В случае call-центров ситуация часто является конфликтной, что требует адекватного поведения сотрудников, которыми чаще всего являются студенты

• Недостаточный уровень подбора кадровыми агентствами, где HR менеджеры часто способны подбирать неквалифицированную рабочую силу, но часто не способны оценить квалификацию соискателя на место "синего воротничка"

• Большая текучесть персонала

• Штатный сотрудник (за счёт рабочего общения с коллегами) способен своевременно выявлять некоторые ошибки (как ошибка в получателе корреспонденции), а иногда проинформировать клиента о новинках, при том что внештатный обычно выявляет только "шаблонные" ошибки, которые являются менее критичными

Организация и ведение на предприятии бухгалтерского учета - хороший пример для демонстрации возможностей Аутсорсинга. Вместо того чтобы создавать бухгалтерский отдел в вашей компании, вы можете арендовать эти услуги у третьей стороны на условиях Аутсорсинга. Например. Вы решили принять на работу бухгалтера. В этом случае Вы будете вынуждены затратить не только деньги, но и время на рекламу вакансии, на сбор и обработку пришедших резюме, встретиться с кандидатами на интервью Есть и другие расходы. Российская система бухгалтерского учета требует большом бумажной работы, следовательно, вам понадобится место для хранения всей этой документации. Вы также будете должны организовать рабочее место для нового сотрудника Даже если при этом 6-8 кв м. будет достаточно, при сегодняшних ценах на аренду офисных площадей это составит S 250-300 в месяц. Еще прибавьте стоимость мебели и оборудования, а также затраты на программное обеспечение. Накапливаются и другие расходы. Сегодня минимальная заработная плата специалиста, способного организовать учет небольшой компании составляет около S 400 в месяц. Прибавьте социальные налоги, и общие затраты составят около S 700 в месяц Кстати, кто будет выполнять для Вас работу, пока бухгалтер находится в отпуске или на больничном. Также прибавьте расходы на нормативно-правовой материал и программное обеспечение. Следует также учитывать что нанимая в штат сотрудника, вы оплачиваете не только его труд, но и знания - в данном случае знания одного человека. Кстати, кто будет выполнять для Вас работу, пока бухгалтер находится в отпуске или на больничном. Также прибавьте расходы на нормативно-правовой материал и программное обеспечение. Следует также учитывать, что нанимая в штат сотрудника, вы оплачиваете не только его труд, но и знания - в данном случае знания одного человека.

Вопрос № 53. Подбор и отбор кадров

Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно выше­стоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетент­ностью большое значение придается умению кандидата нала­живать отношения с партнерами разного уровня, быть совмес­тимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собесе­дования, иногда структурированные интервью и психологиче­ское тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о про­фессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъектив­ности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на ос­нове первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее состав­ленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность ре­зультатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях про­вести наиболее демократичную и в значительной степени сво­бодную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, не­достатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, по­литическими и психологическими условиями, профессионализ­мом привлеченных специалистов в области оценки профессио­нальных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Вопрос № 54. Методы привлечения и поиск кандидатов на должность внутри организации

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Прежде, чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении персонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Внутренний

плюсы:

1)    В данном случае функционирующее предприятие представляет своим работникам возможность карьерного роста.

2)    Есть возможность сохранить определенный климат в коллективе.

3)    Снижение затрат на привлечение кадров.

4)    Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия.

5)    Можно сохранить оплату труда на том же уровне (но тут возникает ряд неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить ваших лучших работников).

6)    Горизонтальный уровень управления.

7)    Скорость заполнения вакансий.

8)    Не нужен длительный период адаптации (всего существуют 2 вида адаптации – психологическая и служащаяся).

9)    Высокая степень управляемости

минусы:

1)    Возможность соперничества – продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты (в отличие от горизонтального). Для избежания данного негативного эффекта лучше не заводить панибратских отношений с коллегами, придерживаться деловитости и этичности в бизнесе.

2)    Появляется панибратство в принятие важных экономических решений. Почему моему другу не рассмотреть мой вопрос первым?

3)    Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным.

4)    Человеку выросшему в коллективе тяжело отказать своим учителям.

5)    Снижается активность работников, которые также претендовали на эту должность.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:

Набор за счет внутренних резервов фирмы признан наиболее эффективным. Поскольку обходится дешевле. Повышает заинтересованность работников в фирме, улучшает моральный климат в коллективе (хотя и не в каждом); решения по перемещению кадров принимаются в условиях достаточной определенности.