2. Анализ конкуренции

Конкурентоспособность каждого отдельно взятого продукта или услуги определяется как их относительное преимущество по сравнению с аналогичными при выборе, осуществляемом потенциальным клиентом. Понятие конкурентоспособности организации, осуществляющей деловую активность в туристской индустрии, гораздо сложнее. В частности, спрос на туристские услуги подвержен высокой степени эластичности по отношению к уровню доходов клиентов и ценовым предложениям. На него в большей степени оказывают влияние такие факторы внешней деловой среды, как политика, социальная обстановка и уровень стабильности в каждом отдельно взятом регионе. С другой стороны, индустрия туризма отличается довольно негибким предложением. Поскольку предложение не является мобильным и нет возможности создавать запасы, туристские услуги потребляются непосредственно на месте. Гостиница, аэропорт, база отдыха не могут быть перенесены в конце туристского сезона в другой регион. Они не могут приспособиться к изменению спроса во времени и пространстве. Таким образом, конкурентоспособность туристской организации может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим компаниям отрасли как внутри страны, так и за ее пределами.

Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой очень сложную работу. Во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов. Во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы по оценке конкурентоспособности различных объектов. В-третьих, в Украине техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентированы на обеспечение конкурентоспособности различных объектов.

Специфические принципы оценки конкурентоспособности конкретных объектов формулируются в каждом конкретном случае исходя из сложности, особенностей и важности объекта.

Для оценки конкурентоспособности предприятия, в том числе и гостиничного, необходимо проанализировать основных конкурентов и построить его конкурентный профиль. Для проведения сравнительного анализа деятельности гостиницы необходимо выбрать количественные и качественные показатели, характеризующие это гостиничное предприятие. А затем построить таблицу "Сравнительная характеристика конкурентов".

В реальных условиях учесть всех конкурентов достаточно сложно, поскольку мы имеем дело с рынком монополистической конкуренции, на котором представлено большое количество самых разнообразных конкурирующих организаций, исследовать каждую из которых не представляется возможным. Поэтому следует применять методику, получившую название картирование стратегических групп.

Существенным является вхождение в конкурентную среду. Сложно наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому полезно выделять стратегические группы. Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Для этого:

• выделяют две группы самых важных параметров (например, цена—качество и масштаб деятельности, цена и ширина ассортиментной линии и т. д.) и наносят их значения по двум осям;

• организации, оказавшиеся на полях, близких друг к другу, составляют одну стратегическую группу, наибольшая конкуренция среди организаций одной группы, межгрупповая конкуренция тем сильнее, чем ближе группы друг к другу.

Для практического применения концепции стратегических групп удобно использовать табличный метод. Предварительно следует определить несколько критериев, являющихся основными характеристиками фирмы.

Для гостиничных организаций к таким критериям можно отнести цену номера, уровень размещения, расположение, наличие дополнительных услуг, качество обслуживания, имидж. Все эти критерии, за исключением цены, можно объединить под общим названием "качество" (табл. 3).

Таблица 3

Основные сравнительные характеристики гостиниц

Недостаточно определить своих конкурентов и позицию фирмы на рынке. Необходимо прогнозировать дальнейшую динамику конкурентной борьбы. Это делается прежде всего на основе оценки внутреннего потенциала организации в сравнении с аналогичными показателями конкурентов.

Наиболее известным приемом для оценки конкурентоспособности организации является SWОТ-анализ. В его основу положено определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, что позволяет оценить конкурентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые ей придется решать в дальнейшем (табл.4).

К сильным сторонам гостиничной организации можно отнести:

• наличие необходимых финансовых возможностей;

• высокое качество;

• налаженную систему сбыта продукта;

• централизованные источники инвестиций;

• надежный профессиональный менеджмент;

• эффективный маркетинг;

• сформированный положительный имидж.

Таблица 4

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

Слабыми сторонами могут быть:

• устаревшая материальная база и отсутствие инвестиций для ее обновления;

• неудачное расположение;

• слабые каналы сбыта;

• недостаточно обученные кадры и невысокая культура обслуживания;

• невысокий уровень прибыли;

• неэффективное управление;

• неблагоприятный имидж.

К возможностям фирмы можно отнести:

• выходы на новые рынки или сегменты;

• обслуживание дополнительных групп потребителей;

• мероприятия по повышению уровня профессионализма персонала;

• эффективную рекламу.

Угрозами следует считать:

• усиление позиций конкурентов;

• неблагоприятные изменения законодательной и регулирующей базы;

• спад в экономике, политические кризисы.

В целом оценка конкурентоспособности гостиничной организации должна строиться на двух подходах: оценка конкурентоспособности гостиничных услуг в смысле его привлекательности для потребителей и оценка конкурентного состояния гостиницы по уровню организационной и производственной силы и финансовой устойчивости предприятия.

На конкурентоспособность гостиничной организации влияет множество факторов. К их числу относится решение следующих налоговых проблем: финансовая устойчивость и независимость, оснащение материально-технической базы, ее износ, организация деятельности по реем направлениям — финансовой, хозяйственной, сбытовой, аналитической, обслуживающей и т. д.

Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами, схематично представленными на рис. 1.

Рис. 1. Факторы, определяющие конкурентоспособность гостиничной организации

В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Внешние преимущества гостиницы основаны на отличительных качествах ее услуг, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения потребительской привлекательности услуги. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает "рыночную силу" гостиницы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующей отличительной привлекательности своих услуг.

Внутренние преимущества базируются на превосходстве гостиницы в отношении эффективности (или издержек) производства и управления предприятием и продуктом. Они создают "ценность гостиничных услуг", позволяют добиться меньшей себестоимости, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество — следствие более высокой производственной эффективности, которая обеспечивает гостиницам большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемой рынком или конкуренцией.

К внутренним факторам относятся следующие: финансовое положение, обеспеченность оборотными средствами, инвестиционные возможности, рентабельность, состояние материальной базы, уровень сервиса, маркетинга и др.

На основе проведенных исследований строится конкурентный профиль гостиницы, который позволит выделить близлежащего конкурента. Построение конкурентного профиля имеет определенный порядок:

• необходимо дать сравнительную характеристику конкурентов гостиничного предприятия (табл. 5).

Таблица 5

Сравнительная характеристика конкурентов гостиничного предприятия

Для трансформации показателей табл. 5, выраженных в различных единицах измерения, в одну — балльную оценку строится табл. 6;

• необходимо трансформировать показатели в единую шкалу оценок (табл. 6);

Таблица 6

Трансформация показателей, выраженных в различных единицах измерения, в балльную оценку

• для проведения сравнительного анализа гостиницы и ее конкурентов с целью получения балльной оценки конкурентоспособности гостиниц строится табл. 7, в которой определяются весовые коэффициенты по каждому показателю исходя из его значимости для данного вида бизнеса таким образом, чтобы сумма значений весовых коэффициентов по каждой группе факторов была равна единице;

• взвешенная оценка определяется как произведение балльной оценки по показателю на его весовой коэффициент по показателю.

В то же время, чтобы избежать "конкурентной близорукости", помимо выявления основных конкурентов, необходимо обратить внимание на скрытых конкурентов. Такими станут известные мировые гостиничные цепи после их выхода на рынок в секторе малых гостиниц. Вероятность разорения гостиницы ее скрытыми конкурентами выше, чем обычными. Если гостиница надеется быть эффективным "игроком" на поле туристической отрасли, она должна стремиться понять конкурентные тенденции, присущие отрасли. Ключом к выявлению конкурентов является сочетание анализа индустрии и рынка путем выделения рыночных сегментов услуг.