1.2. Концептуальные основы управления предприятиями гостинич­ного бизнеса

Управление предприятием представляет собой процесс, в основе которо­го лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельно­сти с целью получения максимальных результатов. Такое воздействие на каж­дом предприятии и в организации оказывают управленческие кадры. Следова­тельно, чем эффективнее процесс управления на предприятии, тем выше ока­зывается результативность деятельности всего предприятия. Однако, процесс управления осуществляют люди. В связи с этим эффективность процесса управления зависит от эффективности деятельности управленческого персо­нала предприятия, которая, в свою очередь, складывается из эффективности деятельности отдельных работников и групп работников различного уровня образования, квалификации и т.д. Все эти работники составляют управляю­щую систему предприятия. Поэтому, прежде чем рассматривать вопросы, свя­занные с эффективностью управления предприятием, по нашему мнению, следует раскрыть содержание управленческой деятельности и отличить необ­ходимые качества работников, которые её осуществляют.

Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к управленческому персоналу. Современный управленец — это человек, владеющий и общими основами науки управления, и специфи­ческими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их про­фессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональ­ную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:

а) умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределённость;

б) высокую информированность (информация- это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;

в) знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в раз­ных отраслях;

г) способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать ра­боту предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;

д) умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изуче­ния управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практи­ки, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, рабо­тающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в об­ласти процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые по­вышают эффективность хозяйствования.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менедже­ров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широ­ким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими ад­министраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различав­шимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много спе­цифических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

• высокое чувство долга и преданность делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• уважительное и заботливое, отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;

• способность быстро восстанавливать свои физические и душевные си­лы и критически оценивать собственную деятельность.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифи­цированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают в себе способность сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе социологии, психологии и др.) позволяют изу­чать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людь­ми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функцио­нальное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, контроль и т.д. Соответственно этому од­ни работники аппарата управления специализируются на работах по планиро­ванию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению ре­зультата и оценке работы и т.д.

Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта как организационная структура, мас­штабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное раз­деление труда, оно специфично для каждой организации. В то же время мож­но выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низшего, среднего и высшего.

К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчине­нии работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществля­ют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общей численности управленческого персонала организации, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функцио­нальных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целе­вых программ и проектов.

Высший уровень - это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональны­ми и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персонала.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного - двух на малых предприятиях, до восьмидесяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меня­ется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это- горизонтальное разделение труда ме­неджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предпри­ятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предпола­гает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим под­системы предприятия.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три катего­рии работников: руководителей, специалистов и служащих. Если рассматри­вать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руко­водителей, прежде всего, сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и раз­работку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информаци­онным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соот­ветствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприяти­ях: руководители и их заместители (из них мастера); главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно- бухгалтерский персонал; канцелярский персонал, юридический персонал, другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и от­ветственным.

На развитие конкурентной среды на рынке услуг в РФ влияет уменьше­ние объемов спроса на услуги со стороны отечественных и зарубежных по­требителей, появление нетрадиционных конкурентов. Современные экономические, политические и социальные условия в РФ обусловили необходимость повышения экономической самостоятельности предприятий сферы услуг, пе­реориентации их деятельности на требования потребителя, придания системе управления предприятием гибкости и адаптивности к изменениям внешней менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предпри­ятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Конкуренция оказывает все более существенное влияние на выбор стра­тегии и тактики поведения предприятии сферы услуг на рынке. Можно выде­лить несколько основных позиций, рассматриваемых в различных концепциях конкуренции:

1. конкуренция - это соперничество конкретных субъектов;

2. соперничество происходит на рынке, определенном по какому-либо признаку (территория, объект соперничества, время, цель и др.);

3. необходимо учитывать роль потребителей как одних из основных субъектов рынка;

4. конкуренция субъектов преследует определенную цель;

5. конкуренция возможна только в условиях свободы всех участников рынка;

6. конкуренция позволяет соизмерить эффективность деятельности ор­ганизации с точки зрения достижения поставленных целей;

7. структура рынка оказывает определенное воздействие на интенсив­ность конкуренции;

8. существует возможность количественной оценки уровня конкуренции на рынке, при этом число критериев и показателей зависит от поставленной цели;

9. конкуренция позволяет рынку действовать эффективно, обеспечивая потребности участников в соответствии с их ролью и интенсивностью дея­тельности;

10. конкуренция является категорией достаточно динамичной и измен­чивой.

Изучение общетеоретических вопросов конкуренции позволяет уточ­нить определение конкуренции предприятий гостиничного бизнеса в следую­щем виде:

Конкуренция предприятий гостиничного бизнеса - это соперничество предприятий гостиничного бизнеса на рынке услуг за привлечение потребите­лей, нуждающихся во временном жилье, с целью наиболее полного удовле­творения их потребностей, результатом которого является получение ста­бильной прибыли для обеспечения дальнейшего развития предприятий.

Конкурентоспособность гостиничной услуги — способность услуги эф­фективно и качественно удовлетворять жилищные потребности покупателей, превосходя конкурентов на рынке гостиничных услуг по потребительским ха­рактеристикам услуги при минимальных затратах на их удовлетворение, обеспечивая при этом коммерческий успех предприятиям гостиничного биз­неса.

Конкурентоспособность предприятий гостиничного бизнеса - способ­ность предприятий гостиничного бизнеса осуществлять свою деятельность по оказанию гостиничных услуг в рыночных условиях и противостоять конку­рентам, получая при этом прибыль, достаточную для развития предприятия и обслуживания потребителей на высоком качественном уровне.

Основные проблемы, с которыми столкнулись предприятия гостинично­го бизнеса в переходный период, сводятся к следующему:

1. несоответствие материально-технической базы требованиям спроса;

2. прекращение государственных инвестиций и сложность привлечения внешних инвесторов;

3. невозможность аккумуляции собственных финансовых ресурсов из-за падения спроса и высоких тарифных ставок на коммунальные услуги;

4. высокий уровень внутренних расходов на содержание имущества предприятий гостиничного бизнеса;

5. сокращение централизованного планирования и еще не сформиро­ванные механизмы рыночного регулирования вызывают нестабильность хо­зяйственных отношений и отсутствие культуры рыночных деловых отноше­ний;

6. функционирование гостиничного рынка подвержено резким сезон­ным колебаниям спроса на туристические услуги;

7. динамика движения занятых в гостиничном бизнесе на предприятии в меняющихся условиях определяется резким спадом в этой отрасли и проявле­нием ярко выраженной сезонности;

8. отраслевая структура гостиничного бизнеса не имеет четко выражен­ной централизации и организации управления.

Управление конкурентоспособностью предприятий гостиничного биз­неса — это управленческая деятельность, связанная с осуществлением плани­рования, организации, координации, контроля и стимулирования мероприятий по сохранению и улучшению положения предприятия гостиничного бизнеса в конкурентной борьбе.

Концепция управления конкурентоспособностью предприятий гости­ничного бизнеса включает в себя несколько взаимосвязанных элементов, ко­торые в своей совокупности обеспечивают эффективную деятельность пред­приятий гостиничного бизнеса на конкурентном рынке. Содержание концеп­ции управления конкурентоспособностью предприятий гостиничного бизнеса можно рассматривать как единство следующих элементов:

1. классификация факторов конкурентных преимуществ предприятий гостиничного бизнеса;

2. трехуровневая модель конкурентоспособности предприятий гости­ничного бизнеса;

3. процесс управления конкурентоспособностью предприятий гости­ничного бизнеса;

4. система управления конкурентоспособностью.

Конкурентное преимущество предприятий гостиничного бизнеса - это те характеристики и свойства гостиничного продукта и самого предприятия, которые создают для гостиницы определенное превосходство над прямыми конкурентами.

Фактор конкурентного преимущества предприятий гостиничного бизне­са - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по ко­торому она превосходит конкурирующие гостиницы.

Факторы конкурентного преимущества предприятий гостиничного биз­неса можно разделить на тактические и стратегические.

Тактический фактор конкурентного преимущества предприятий гости­ничного бизнеса - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближай­ший период (не более года) конкурирующие гостиницы (табл. 1.2).

Стратегический фактор конкурентного преимущества предприятий гос­тиничного бизнеса - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по которому она может превзойти конкурирующие гостиницы по­сле выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превос­ходство анализируемого компонента гостиницы по сравнению с конкури­рующими гостиницами.

Таблица 1.2

Тактические факторы конкурентного преимущества гостиницы

В основе интенсивного развития и глобализации гостинично- туристского комплекса лежат две группы факторов. К первой условно можно отнести факторы, определяющие общую тенденцию в мировой экономиче­ской конъюнктуре. К их числу относят:

1. Гомогенизацию вкусов и потребностей потребителей: «повсюду все становится все более похожим, поскольку всемирная структура предпочтений неуклонно гомогенизируется». Типичный пример бизнеса, деятельность кото­рого направлена на удовлетворение гомогенизированной потребности - трансконтинентальные гостиничные цепи.

2. Рост числа глобальных потребителей. Практически четырехкратное увеличение продолжительности отпуска за последние полвека создали усло­вия для формирования «глобального» потребителя, рассчитывающего на по­лучение привычных ему услуг в любой стране.

3. Развитие Интернета, благодаря которому потребитель становится ос­ведомленным о перечне и качестве услуг в любой стране, а у компаний, заня­тых в области сервиса, появляется возможность эффективного маркетинга своих услуг.

4. Глобальную положительную экономию от масштаба производства. Основная проблема достижения положительной экономии от масштаба про­изводства в сервисной сфере состоит в географически рассеянном спросе, что затрудняет создание локализованного крупного бизнеса. В связи с этим ос­новной формой роста гостиничного бизнеса становится репликация (копиро­вание), приводящая к формированию сетевых структур.

5. Услуги для людей из разных стран становятся более доступными бла­годаря постоянно сокращающимся затратам на перемещение людей и транс­портировку грузов.

6. Правительственная политика — общая тенденция состоит в устране­нии барьеров, что стимулирует глобализацию услуг.

7. Передаваемое конкурентное преимущество. В отличие от товаров, ус­луги не могут быть запатентованы. В связи с этим сервисные компании, имеющие ноу-хау, стремятся его тиражировать путем захвата рыночного про­странства, что на практике реализуется посредством создания гостиничных цепей.

Вторую группу факторов образуют мотивы и причины, определяющие поведение потребителя. В качестве основных мотивов, побуждающих челове­ка к путешествиям, в течение которых он, как правило, становится потребите­лем гостиничных услуг, называются следующие:

• физические (потребность в отдыхе, поддержание здоровья, развлече­ния, психологическая разрядка);

• культурные - желание больше узнать (фольклор, музыка, искусство, танцы, живопись, религия, природа);

• межличностные (желание «убежать» от рутины, стремление навестить друзей, родственников, завести новые знакомства и т.д.);

• престижные — желание повысить свой социальный статус (забота о ре­путации, потребность в признании, а также в большем внимании со стороны других людей, стремление быть оцененным по заслугам).

Причины роста числа путешествий в последние десятилетия следует ис­кать в изменении общей ситуации в мире. В общем, есть две совокупности причин развития отрасли: причины, порождающие «туризм ради удовольст­вия» и причины, обусловливающие развитие делового туризма. Наиболее оче­видные причины «туризма ради удовольствия»:

• рост продолжительности жизни, наблюдаемый в экономически разви­тых странах, где путешествия - это одно из основных занятий пенсионеров;

• ранний уход на пенсию;

• тенденция брать более короткий отпуск, но несколько раз в году;

• гибкий рабочий день. Некоторые фирмы допускают десятичасовой ра­бочий день при сохранении неизменной недельной нормы выработки, что от­крывает для работника возможность краткосрочных путешествий;

- повышение жизненного уровня. Рост доходов и удовлетворение базо­вых потребностей побуждает людей к путешествиям как к средству удовле­творения потребностей более высокого уровня.

Главная причина развития делового туризма - глобализация мировой экономики и связанная с этим процессом интенсификация деловых, научных и культурных связей. В настоящее время деловой туризм растет быстрыми темпами: по прогнозам экспертов, к 2020 г. количество международных дело­вых поездок возрастет в три раза и составит 1,6 млрд. поездок в год, а объем капитала в этом секторе возрастет в 5 раз и составит 2 трлн. долл.

Управленческие компании на российском рынке. В последнее время на страницах отечественных специализированных изданий по гостиничному бизнесу неоднократно поднималась тема франчайзинга в российском контек­сте. С отелями, получившими еще "при рождении" международную торговую марку все более или менее ясно. Однако отечественной альтернативы дорого­стоящим франчайзинговым договорам пока еще не существует, хотя мысль о ней давно будоражит умы российских управленцев. Пока полноценных управленческих компании в чистом виде на российском рынке не существует.

Формы управления гостиницами, получившие широкое распространение в международной практике, в России приживаются с трудом. В отечественных условиях ведения бизнеса каждое гостиничное предприятие предпочитает выживать само по себе, так что идеи объединения в среде наших хoтельеров пока не пользуются популярностью. Даже соглашаясь на отдельные совместные акции (участие в выставке на едином стенде, членство ассоциации, рекламные мероприятия и т.п.), владельцы гостиниц или их директора не готовы допустить посторонних ни к маркетингу, ни тем более к ценовой политике или влиянию на механизмы управления. Пока полигоном для внедрения современных форм гостиничного менеджмента могут стать только те структуры, которые на правах собственника смогут объединить несколько гостиничных предприятий, и на своем положительном примере будут способ­ствовать продвижению прогрессивных методов управления на российском рынке гостиничных услуг.