16. Международные гостиничные корпорации и независимые отели.

Гостиничные цепи. Франчайзинг

Большинство гостиничных предприятий мира входит в ту или иную гостиничную цепь. Гостиничные цепи - это группы гостиниц, осуществляющие коллективный бизнес и находящиеся под непосредственным контролем руководства цепью.

Руководство цепи предприятий получает преимущества от любой прибыли, но в то же время несет и бремя ответственности за операционные потери.

Образование гостиничных цепей играет свою определенную роль, оно позволяет продвигать на мировой рынок гостиничных услуг высокие стандарты обслуживания, а также способствует поддержке гостиничного обслуживания туристов. Путешественник, встретив отель знакомой ему корпорации в чужой стране, чувствует себя почти как дома, в привычной и комфортной обстановке.

Преимуществом крупных гостиничных цепей является сокращение расходов за счет роста объемов (эффект масштаба). Ошибки в процессе деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет других входящих в цепь предприятий. Поэтому можно говорить о высокой устойчивости и стабильности гостиничных предприятий, являющихся членами международных и национальных гостиничных цепей.

Существует два основных вида гостиничных цепей: интегрированные цепи, которые созданы из однородных единиц, и гостиничный консорциум, который объединяет независимые отели.

Интегрированные гостиничные цепи производят и продают продукт, который последователен и однороден. Все гостиницы в цепи имеют название и знак. Основные интегрированные цепи действуют в США: “Хоспиталити Франшиз Системе”, “Холидей Инн Уордвайд” и др. К крупным цепям относятся также французская группа “Аккор”, занимающая четвертое место в мире.

В таблице 7 приведена основная десятка гостиничных цепей мировой гостиничной индустрии, классифицированных по количеству номеров.

Таблица 7

Основная десятка гостиничных цепей мировой гостиничной индустрии

(данные за 1997 г.)

Название головного холдинга Страна нахождения Количество

(подразделения) штаб-квартиры номеров

Hospitaliti Franchise Sistem Blanstone Part США 490000

Holiday Inn World wide Англия 386323

Best Western International США 295305

Accor Франция 279145

Choice Hotel International США 271812

Mariott International США 251425

ITT Sheraton Corp США 130528

Promus Corp США 105930

Hilton Hotel Corp США 101000

Carlson Hospitality World wide США 91177

Группа “Аккор” занимает лидирующее место во Франции; в ней сконцентрировано 55% всего номерного фонда группы и 9% всего номерного фонда страны в группе. Она также является крупнейшим оператором в Бельгии и Германии.

Любая концепция группы “Аккор” в отношении жилья, ресторанов, туризма или отдыха развивалась как отдельная концепция, нацеленная на специфические вкусы потребителя. Например, концепция “гостиница” сочетает в себе комфорт и гостеприимство гостиницы с заботой и медицинским обслуживанием пожилых людей. Концепция “атриум” объединяет качественное жилье с крупным бизнес-центром, размещенным в деловом центре города. В данном случае гостиница предоставляет конференц-зал, современные офисы, средства телекоммуникации, компьютеризированные информационные средства, секретарей-референтов и т.д.

Группа “Аккор” управляет как гостиницами высокого класса, такими как четырехзвездочная “Софитель”, трехвездочные “Новотель” и “Меркур”, так и более простыми отелями, например двухзвездочным “Ибис” или одноздвездочным “Формула 1”.

Другая крупная гостиничная цепь Франции - “Клаб Медитеран” -относится к рынку отдыха. Большая часть ее фонда номеров сконцентрирована в деревнях и на виллах в основном в странах, специализирующихся на туризме отдыха. В Европе находится три четверти от общего фонда гостиничных номеров.

Такая система была создана на базе концепции нового туристского продукта, которая заключается в отвлечении отдыхающих от повседневной жизни в местах с высококачественным оборудованием, наилучшим снабжением, с большим размахом развлекательной

деятельности с помощью профессионального персонала и постоянного поиска обновления.

Группа “Клаб Мед” функционирует через свою головную компанию “Клаб Медитеран СА”, которая управляет туристской деятельностью в Европе и Африке. В Американском, Карибском и Тихоокеанском регионах группа управляется через “Клаб Медитеран Инк.”, чьи 20% акций котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. С целью удовлетворения требований сегмента рынка, употребляющего туристскую продукцию высокой категории, эта группа диверсифицировала свою деятельность в круизы и к своим 100 клубам на пяти континентах земного шара добавила лайнеры “Клаб Мед 1”, плавающие в Карибском и Средиземном морях, и “Клаб Мед 2” - в Тихом океане. Она также приобрела авиакомпании “Миневр” и “Аэр Либерте”, которые представл яют вторую крупную группу воздушного транспорта во Франции после “Аэр Франс Групп”.

Группа “Клаб Мед” заботится о поддержании своей независимости, особенно сейчас, когда “Аэр Франс Групп” осуществляет политику диверсификации. По этим причинам данная группа расширяет сферу своей деятельности на американском и японском рынках, а также применяет новые виды услуг в своих “деревнях”. Например, в Карибском бассейне и в Мексике известны “деревни” этой группы, предлагающие новый элитарный туристский продукт “скуба дайвинг” - исследование глубин Мирового океана.

В последнее время активно развивается американская новая концепция курортных клубов “САНДАЛС” с безупречным уровнем сервиса, когда в стоимость тура включены абсолютно все услуги. Эти клубы сосредоточены в Карибском бассейне, на Багамских островах, острове Ямайка и др.

В Великобритании основные гостиничные цепи составляют приблизительно 25% гостиничной индустрии. Крупнейшей группе “Форте” принадлежат 338 гостиниц в стране, далее следует “Моунт Чарлит Тистл Отеле” - 109 гостиниц и “Квин Моат Хаусис” - 102 гостиницы. В пяти главных городах Великобритании сосредоточено 40% всех гостиничных номеров страны.

Другие европейские группы также представлены на рынке Великобритании. Например, французская группа “Аккор” занимает девятое место в лиге 50 высших гостиничных групп в Великобритании и имеет 25 гостиниц. Один из факторов, привлекающих иностранных инвесторов в эту страну, - низкий уровень заработной платы по сравнению с континентальной Европой.

На европейском рынке также широко представлены крупнейшие в США лидеры гостиничного бизнеса, такие известные гостиничные цепи, как “Хилтон Отел Корп.”, “Шератон Корп.”, “Мариотт Корп.”, “Рамада Инт.”, “Хаятт Отеле”. Последний впервые использовал стиль “фойе-атриум”.

Некоторые международные гостиничные цепи имеют свои гостиницы в России (табл.8).

Таблица 8 Некоторые международные гостиничные цепи, представленные в России

Группа Гостиница, город Количество номеров Год от-крытия

Holiday Inn «Виноградове», Москва 154 1998

Radisson «Славянская», Москва «Лазурная», Сочи «Пик-Отель», Сочи 430 300 1991 1993

Kempinski «Балчуг», Москва

Гранд-отель «Европа», Санкт-

Петербург 1995

Marriott (Renais-sance) Sheraton «Гранд-отель», Москва «Пента-Ренессанс», Москва «Палас-Отель», Москва «Невский палас», Санкт-Петербург 400

221 287 1997 1980 1997 1997

Le Meridien «Националь», Москва 231 1991

Accor «Софитель», Москва «Новотель», Москва 1995 488 1992 1992

Интегрированные гостиничные цепи управляются прямо или косвенно через франчайзинговую систему или по контракту на управление.

Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому предприниматель может объединиться с уже действующей большой цепью. Франчайзодатель, т.е. эта цепь, предоставляет “защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя” (из определения Международной ассоциации франчайзинговых организаций).

Франчайзодатель создает полную концепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки.

В этом случае согласно договору, заключаемому крупными гостиничными цепями (франчайзодателями) и вступающими в цепь независимыми гостиницами, последним предоставляется право использовать в коммерческих целях фирменный знак цепи, техническую и коммерческую информацию, информационые системы бронирования, техническую помощь, обучение персонала и другие возможности, находящиеся у франчайзодателя. Франчайзопокупатель периодически выплачивает за это обусловленную в договоре компенсацию в размере 3-4% оборота, а также вносит первоначальный взнос в размере около 30%. Франчайзинг выгоден и для франчайзодателя, который привлекает деньги со стороны и с их помощью развивается гораздо быстрее, чем мог бы развиваться на свои собственные средства, и для франчайзополучателя, у которого есть деньги и желание работать, но не хватает опыта и репутации. Некоторые корпорации передают на франшизу отдельные торговые точки, другие - целые предприятия. Система франшизных договоров получила большое распространение в мире.

Во Франции, например, система франчайзинга развивается в одно- и двухзвездочном гостиничном секторе. Благодаря этой системе двухзвездочные гостиничные цепи (“Аркад”, “Ибис”) и однозвездочные цепи (“Балладан”, “Формула 1”) построили сотни гостиниц за последнее десятилетие. Этот успех можно отнести к политике французских гостиничных цепей, которая заключается в привлечении франчайзиатов маленьким первоначальным взносом от 270 до 540 тыс. долл.

В США систему франчайзинга активно применяют такие именитые гостиничные цепи, как “Холидей Инн Уордвайд” и “Редиссон Отеле”.

Если гостиница является франшизным членом какой-либо известной гостиничной цепи, она может управляться самостоятельно, вне прямого контроля со стороны администрации цепи. Цепь в этом случае не имеет прав на доходы и не несет ответственности за потери по франшизным операциям.

В статье 1027 Гражданского кодекса Российской Федерации договор франшизы носит название “Договор коммерческой концессии”. По договору пользователю предоставляется право заимствовать фирменное название, коммерческую информацию, товарный знак правообладателя за определенную плату (разовую или периодическую).

Контрактное управление гостиницей - способ ведения гостиничного бизнеса, предполагающий заключение контракта между владельцем предприятия и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка.

Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на само имущество предприятия. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который, естественно, тем больше, чем большую прибыль дает гостиница.

На практике все компании, владеющие отелями класса “люкс”, а также гостиницами среднего класса, заключают контракты на управление с профессиональными управляющими компаниями.

Корпорация “Hilton Hotels” со штаб-квартирой в Беверли Хилз, штат Калифорния, управляет 271 гостиницей с общим числом номеров, превышающим 97 тыс. в более чем 219 городах США.

Крупнейшая в мире корпорация “Holiday Inns” со штаб-квартирой в Мемфисе управляет более чем 1600 гостиничными предприятиями в США, Канаде, странах Европы, Азии и Южной Америки.

Цепь гостиниц “Holiday Inns” использует модель организации, связанную с именем американского предпринимателя Кемонса Уильсона.

В этой модели делается ставка на большую гибкость в удовлетворении потребностей клиента (независимо от того, в какой стране находится гостиница), в сочетании с поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания. Значительное внимание уделяется интерьеру гостиницы, начиная с холла. Основные требования гостиничной цепи, организованной по этой модели, сводятся к следующему:

- единство стиля (архитектура, интерьер);

- единство обозначений и внешней информации;

- просторный и функциональный холл;

- быстрота регистрации клиентов;

- номера, предусмотренные для постоянных клиентов; -завтрак “шведский стол”;

- наличие конференц-холла;

- гибкая система тарифов;

- единые стандарты обслуживания клиентов;

- единое управление, маркетинг и служба коммуникаций.

Под контролем гостиничных цепей, построенных по этой модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире. Такие цепи являются, по сути, финансово-экономическими империями, управляемыми одним собственником - головным холдингом.

Глоболизация гост.биз.

Гостиничный бизнес всегда был и остается, по сей день одним из наиболее привлекательных и прибыльных видов бизнеса. Именно поэтому с каждым годом конкуренция на этом сегменте рынка услуг становится все более жесткой, вытесняя неконкурентоспособные фирмы. Не смотря не уже имеющийся высокий уровень сервиса, гостиничная индустрия европейских стран продолжает свое развитие и увеличивает не только сами доходы, но и темпы их роста. Гостиничный бизнес в Европе является источником стабильного дохода, позволяющего гостиничным компаниям выделять средства на модернизацию и инвестировать свое дальнейшее развитие.

В связи с общемировыми тенденциями глобализации и интеграции происходит довольно активное поглощение мелких субъектов этого вида бизнеса крупными компаниями. Однако процент небольших независимых предприятий на европейском рынке гостиничных услуг по-прежнему велик. Частные гостиницы, не редко являющиеся семейным бизнесом или бизнесом, предлежащим частным собственникам, разнообразят этот сегмент рыка своей самобытностью и делают его более гибким.

Европейский гостиничный бизнес по сравнению с североамериканским имеет значительно большую долю самостоятельных гостиничных предприятий. В Соединенных Штатах крупные гостиничные цепи практические вытеснили с рынка своих более слабых конкурентов.

Однако семьдесят процентов европейского гостиничного бизнеса уже принадлежит всего на всего девяти гостиничным корпорациям, лидерами в этом списке монополистов являются французская компания «Accor» и английская «Six Continents».

Развитие франчайзинга, дающего возможность расширения рынков при минимальных инвестициях, ставит под угрозу существование мелких гостиничных предприятий. Предоставляя возможность крупным гостиничным корпорациям полностью поглощать их.

Как правило, продвижение известных гостиничных корпораций происходит по следующей схеме — в крупных городах строятся одновременно несколько отелей различных классов: «люкс», среднего и низшего классов, которые составляют серьезную конкуренцию уже работающим в регионе независимым отелям.

Аналогичным образом ведется завоевание крупными гостиничными корпорациями и рынков стран Восточной Европы и бывшего СНГ. Так, например, в Украине и Польше такую стратегию использует французская гостиничная монополия «Accor», а в России гостиничная сеть «Marriott».

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (vertical integration) — эле­мент структуры рынка. Вертикальная интеграция заключается в том, что фирма объединяет несколько последовательных ста­дий при производстве продукта в противоположность объеди­нению в пределах одной стадии (см. имеет место, когда фирма начи­нает производить материалы, которые горизонтальная интегра­ция). Восходящая интеграция прежде поставлялись ей другими фирмами (например, производитель фотоаппаратов на­чинает выпускать линзы), нисходящая интеграция имеет мес­то, когда фирма занимается дальнейшей обработкой продукта, конечной сборкой или сбытом (например, нефтяная компания продает бензин на собственных бензоколонках).

Вертикальная интеграция может быть полезной для фирмы тем, что она даёт возможность уменьшить производственные и сбытовые затраты путём соединения последовательных произ­водственных стадий; кроме того, для фирмы может быть жиз­ненно важно обеспечить надёжные источники поставок факто­ров производства или каналы сбыта с целью поддержания сво­ей конкурентоспособности.

Влияние вертикальной интеграции на функционирование рыночных процессов в целом неоднозначно. С одной стороны, вертикальная интеграция может способствовать большей эф­фективности использования ресурсов; с другой стороны, огра­ничивая конкуренцию, вести к менее эффективному размеще­нию ресурсов.

Выгоды от вертикальной интеграции достигаются за счёт раз­личных эффектов. К ним относится, в частности, техническая эко­номия от соединения последовательных производственных про­цессов, например экономия, достигнутая за счёт уменьшения за­трат на вторичный обогрев путём комбинирования операций по выплавке стали. Благодаря повышению надёжности поставок про­межуточных продуктов появляется возможность уменьшить бу­ферные запасы и тем самым снизить издержки хранения. Верти­кально интегрированные фирмы могут избежать некоторых тор­говых затрат при совершении сделок с внешними поставщиками ресурсов и с рекламными и торговыми агентствами, осуществляя трансакции внутри фирм (см. интернализация). Экономия на управлении может быть достигнута, если фирма имеет единую административную систему для управления несколькими видами производственной деятельности. Финансовая экономия возника­ет при использовании выгодных оптовых скидок, а также при снижении стоимости растущего капитала. Когда фирмы посред­ством вертикальной интеграции получают выигрыши во всех этих типах эффективности, их средние затраты будут снижаться. Это позволит уменьшить рыночные цены и увеличить объёмы выпуска.

Когда фирма уже доминирует на одной или нескольких ста­диях производства, вертикальная интеграция может вызвать различные антиконкурентные последствия. Нисходящая инте­грация может обеспечить рынок сбыта, но также и закрыть его для конкурентов. Подобным же образом восходящая интегра­ция может гарантировать источники поставок ресурсов, но за­крыть доступ к этим источникам для конкурентов. Более того, если фирма покупает компанию — поставщика редкого сырья, которое используется и этой фирмой, и её конкурентами, то в этом случае она может воспользоваться преимуществами свое­го положения и провести ценовое сжатие, т. е. уменьшить удельную валовую прибыль своих конкурентов путём назначе­ния для них более высокой цены на сырьё, чем для себя, в то же время поддерживая относительно низкую цену на конечный продукт. Такая тактика не только служит средством воздейст­вия на существующих конкурентов, но также действует как барьер входа для потенциальных новых конкурентов. Отсут­ствие доступа к рынкам сбыта или источникам сырья, как и доступ на невыгодных условиях, требует от потенциальных кон­курентов той же степени интеграции, что и у существующих фирм. В этой ситуации необходимость иметь большой первона­чальный капитал затрудняет такой широкомасштабный вход на рынок.

Таким образом, вертикальная интеграция может одновре­менно вызывать как выгодные, так и вредные последствия. Согласно британской политике в отношении конкуренции, вер­тикальная интеграция, осуществляемая посредством образова­ния фирмы-монополиста или путём слияния двух вертикаль­но родственных фирм (или поглощения одной фирмы другой), объединяющая активы в сумме, превышающей 30 млн ф. ст., по­падает под контроль комиссии по монополиям и слияниям. Комиссия должна определить, будет ли такая вертикально ин­тегрированная компания действовать против интересов обще­ства или нет.

См. также трансфертная цена, управление справедливой тор­говли, лишение права пользования.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (horizontal integration) —

1. Стремление фирмы провести специализацию на определённой фазе производства и реализации продукции, вместо того чтобы участвовать в ряде последовательных стадий (вертикальная ин­теграция). Она также называется латеральной интеграцией.

2. слияние фирм, производящих один и тот же продукт. С точки зрения фирмы расширение путём горизонтальной ин­теграции может быть выгодным, так как она позволяет фирме снизить издержки производства и обращения благодаря эко­номии от масштаба, а кроме того, горизонтальная интеграция уничтожает или снижает воздействие конкуренции и усилива­ет контроль фирмы над рынком.

Более широкое влияние горизонтальной интеграции на про­цесс функционирования рынка заключается в том, что, с одной стороны, она повышает эффективность использования ресурсов, снижает цены и издержки, с другой — из-за ослабления конку­ренции и повышения уровня концентрации продавцов на рын­ке ухудшает эффективность размещения ресурсов и таит в себе угрозу монополизма.

Таким образом, горизонтальная интеграция приводит как к положительным, так и отрицательным результатам. Согласно политике европейского сообщества в отношении конкурен­ции, перед комиссией по монополиям и слияниям может быть поставлен вопрос, наносит ли вред интересам общества гори­зонтальная интеграция, осуществляемая компанией, уже при­знанной монопольной, или предполагаемое слияние (поглоще­ние) двух компаний, контролирующих совместно более 25% рынка данного продукта.

Проблемы развития туристско-гостиничной отрасли и пути их

решения

Туристско-гостиничный бизнес в настоящее время – это наиболее

динамично развивающаяся отрасль мировой экономики, приносящая

многомиллионные прибыли национальным экономикам многих государств, и

Россия как страна с богатейшими возможностями для организации бизнеса,

делового и рекреационного туризма и т.п. не может быть исключением.

Проведение научных исследований в области создания методологии и

алгоритмов управления этой отраслью отечественной экономики с целью

разработки комплексных подходов к формированию конкурентоспособных

стратегий развития представляются весьма актуальными.

Состояние туристско-гостиничной индустрии тесно связано с общим

состоянием экономики страны. В своем развитии в условиях рыночной

экономики эта отрасль, прежде всего, основывается на поиске и внедрении

новых технологий, стратегий и подходов к управлению бизнесом.

Современный российский туристско-гостиничный рынок, как и в целом,

мировой, развивается достаточно динамично. Толчком к развитию и

модернизации туристско-гостиничной индустрии России, а также и

возникновению отечественных сетей послужило появление на российском

рынке международных гостиничных сетей. Отечественный гостиничный

бизнес, развивая свое присутствие в городах - мегаполисах в условиях жесткой

конкуренции с международными гостиничными сетями, позиционирует себя,

главным образом, в среднем ценовом диапазоне и широкой географической

репрезентативностью в различных регионах страны. Рост объема делового

туризма способствует увеличению темпов развития гостиничного бизнеса в городах. В сельской местности все увереннее завоевывает свою нишу

агротуризм, выступающий одновременно в качестве драйвера экономического

роста регионов.

Несмотря на ощутимый прогресс в развитии, российская индустрия

гостеприимства, по мировым стандартам, находится пока на начальном этапе

своего формирования. Эффективные подходы к решению существующих

проблем могут быть сведены к следующим:

1). Формирование методологии оценки инвестиционной привлекательности

предприятий с целью привлечения средств инвесторов в туристско-

гостиничный бизнес.

2). Развитие и использование маркетинговых стратегий.

3). Внедрение прогрессивных технологий обеспечения высокой доходности

(ревеню-менеджмент, овербукинг, радиочастотная идентификация и т.п.).

4). Решение проблемы подготовки высококвалифицированных кадров.

Будущее российской туристско-гостиничной индустрии видится, с одной

стороны, в дальнейшем формировании и развитии национальных гостиничных

сетей, с другой – в развитии малого предпринимательства в секторе создания

мини-отелей, рассчитанных на недорогой туризм.