logo search
Новая папка / Менеджмент туристичної індустрії

§ 7.3. Внутрішнє середовище туристичної організації

Ключові слова та поняття

внутрішнє середовище, зовнішня ефективність стратегій, внутрішня ефективність стратегій, оцінка стратегій, аналіз потенціалу, відносна перевага, SWOT-аналіз, оцінка конкурентного потенціалу, оцінка конкурентоспроможності, конкурентна перевага, загальний показник рівня конкурентоспроможності виробника, структурний підхід, методи оцінювання конкурентоспроможності, матричний метод, конкурентний статус фірми, ключові фактори успіху: технологічні, виробничі, управлінські, маркетингові

Незалежно від масштабів організації (велика туристична компанія, фірма-туроператор. туристичне агентство), приймаючи стратегічне рішення щодо розвитку, поряд з дослідженням зовнішнього середовища і конкуренції необхідно проаналізувати власні сили та оцінити поточний стан.

Під внутрішнім середовищем розуміється сукупність всіх внутрішніх факторів туристичної організації, які визначають процеси її життєдіяльності.

Для порівняння інформації аналіз внутрішнього середовища повинен проводитись за тими ж напрямками, що й аналіз найближчих конкурентів. Але крім цього, він повинен відрізнятися можливістю отримання у повному обсязі тієї інформації, яка необхідна для обгрунтування висновків і прийняття ефективних рішень.

Аналіз повинен включати:

Діючі стратегії неможливо оцінити яким-небудь одним узагальненим показником, оскільки вони торкаються багатьох сторін діяльності організації, їх оцінюють залежно від отриманих результаттів, які можуть відображатися через показники ефективності діяльності організації. Перед процедурою оцінки визначається відповідний порядок формування груп показників:

1. Виділення показників зовнішньої і внутрішньої ефективності стратегії. Зовнішня ефективність стратегії віддзеркалює рівень відповідності діяльності підприємства вимогам середовища (наскільки ефективна поведінка останнього на ринку) і звичайно виражається через показник досягнення цілей.

Внутрішня ефективність стратегії ілюструє результати зміни, що відбулися в процесі перетворення ресурсів у продукт (формування витрат виробництва багато в чому залежить від ефективності процесів, що відбуваються всередині організації) і виражаються через показники економічності. Може створитися ситуація, коли внутрішня ефективність висока (процеси перетворення вдосконалені), а зовнішня ефективність мала (попит на продукт невеликий).

2. Використання загальносистемних і часткових показників: показники досягнення результатів і показники стану системи.

3. Доповнення економічних показників ефективності показниками поведінки організації.

4. Використання ситуаційного підходу до відбору показниківкритеріїв. Показниками, які характеризують діючі стратегії, можуть бути:

Аналіз цих показників доповнюється оцінкою основних галузей бізнесу і характеристикою проектів, які здійснює туристична організація і які мають найбільше значення.

Основу такої оцінки складають дані, що характеризують "силу бізнесу", отримані шляхом аналізу конкурентних позицій організації. Склад показників оцінки стратегії залежить від виду стратегії та її конкретного змісту.

При оцінці стратегії необхідно відрізняти її власну оцінку (як якості запланованих дій) від успішності її реалізації (як комплексу умов зі здійснення запланованих дій). Можна вважати, що діюча стратегія сама по собі заслуговує високої оцінки, але в ході її реалізації організації не вдалося досягти необхідних змін (наприклад, у результаті слабкої організації управління були порушені заплановані терміни переходу на нові тури).

Аналіз потенціалу повинен включати всі сфери діяльності туристичної організації:

Завдання аналізу полягає у вивченні факторів, які впливають на діяльність організації і визначають її стан. При цьому в центрі уваги повинні бути подані нижче основні фактори,

Менеджмент: організаційна структура; функціональний та ієрархічний поділ праці; централізація і децентралізація співвідношення між лінійним і функціональним керуючим персоналом; методи і порядок прийняття основних рішень; організація системи контролю за виконанням рішень; управлінські інформаційні системи; організація системи комунікацій; стиль управління; кваліфікація і професійні властивості вищого менеджменту; система стратегічного планування.

Маркетинг: концепція і стратегія, що застосовуються; ринки (розміри, власна частка, конкуренти); споживачі; товар; цінова політика; канал розподілу; організація збуту; торгівельна агентура; торгівельні витрати; післяпродажне обслуговування; стан й організація інформаційного забезпечення та рекламна діяльність.

Технологія виробниитва: склад кадрів; їхня кваліфікація і компетентність; виробничі підрозділи (кількість, спеціалізація, потужність); тип технології, що застосовується; тип і склад основних фондів; організація обслуговування і планування; контроль якості; основні постачальники та їхня надійність; стан безпеки; продуктивність; прямі витрати виробництва послуг.

Персонал: структура; ступінь майстерності; умови найму; політика комплектації кадрів та їх плинність; навчання та підвищення кваліфікації співробітників; системи оцінки персоналу; оплата праці та її мотивація.

Фінанси: склад і структура персоналу; фінансове "здоров'я" та стабільність; джерела й величина фінансових ресурсів; прибуток та його використання; рух грошової готівки; планування фінансів; стан звітності; облік зауважень ревізорів.

Організаційна культура: ціннісні пріоритети; стандарти поведінки та традиції; особливості поглядів керівників; філософія менеджменту.

Джерелами інформації є документація організації та результати експертних оцінок.

Розглядаючи результати аналізу використання потенціалу організації та аналізу конкурентів, можна виявити відносні переваги туристичної організації в конкуренції.

Виявлення відносних переваг туристичної організації відбувається за наступною схемою. Наприклад, найближчими конкурентами туристичної організації є турфірми "N" і "М", які пропонують схожі тури.

Порівняльні характеристики фірм "Z" і "М" та їхні оцінки наведені у таблиці 7.3.1. Туристична організація "Z" займає середнє місце, поступаючись фірмі "М" і випереджаючи фірму "N". Порівняно з фірмою "N" організація "Z" займає більш переконливі позиції за всіма характеристиками, крім системи збуту. Але вона поступається фірмі "М" у всіх позиціях, окрім термінів та якості виконання послуг.

Зробимо порівняння організації "Z" з фірмою "М".

Таблиця 7.3.1.