Динаміка розвитку цін фірми "z" на тижневий тур в Таїланд

І, нарешті, розглядаючи внутрішньофірмове середовище для фірми "Z", необхідно враховувати ще декілька характеристик:

• Структура управління – лінійно-функціональна.

• Менеджмент – прийняття головних рішень керівниками фірми з врахуванням пропозицій підлеглих. Керівництво фірми намагається створити доброзичливу атмосферу, щоб кожний працівник, зробивши свій внесок у загальну справу, відчував, що він є частиною фірми. На функціональному рівні діють відповідні менеджери у межах своєї компетенції.

• У фірмі працює близько 30 чоловік, не враховуючи співробітників філій. Плинність кадрів невисока, тому що керівництво прислуховується до побажань своїх працівників.

• Ресурси фірми – великі позикові кошти. Кредиторська заборгованість збільшилась за 5 років вдвічі, оскільки фірма вклала значні кошти в маркетингові дослідження та придбання нової техніки (комп'ютерів для встановлення системи зв'язку з Internet).

При розгляді середовища, в якому функціонує туристична фірма, особлива роль відводиться аналізу конкуренції.

В основі вибору стратегії туристичних організацій лежить аналіз конкуренції в галузі. При цьому може бути використана модель п'яти сил конкуренції, запропонована М.Портером [78] (рис.7.2.4.).

Рис. 7.2.4. Модель п’яти сил конкуренції

Найбільш інтенсивна конкуренція існує між конкурентами в галузі. Як правило, боротьба йде за величину ринкової частки (особливо на етапі галузевого зростання), оскільки в більшості випадків саме цей параметр визначає інші в довгостроковому періоді.

Інколи продукція, яку пропонує фірма, має схожі функціональні характеристики з продукцією, що виробляється іншими організаціями з тієї чи іншої галузі. Так з'являються товари-замінники. У результаті виникає конкуренція даному товару чи послузі з боку товарів-замінників.

Важливим поняттям тут є "переключення", тобто перехід середньостатистичного споживача з одного товару на інший зі схожим функціональним призначенням (наприклад, тури в південні країни). Вірогідність переключення корелює з вартістю переорієнтації і є функцією ряду параметрів. У тих випадках, коли відбувається монотонне переключення споживачів з одного товару на товар-замінник, використовують графічне уявлення, що описує даний процес в часі, у вигляді так званих логістичних заміщуючих S-кривих. На рис. 7.2.5. зображена гіпотетична S-крива. По вісі X показаний час, по вісі Y - ємність ринку товарів із заданим функціональним призначенням.

Крива S відображає процес переключення у часі. Необхідно зазначити, що ця крива нормована у відношенні до загальної ємності ринку.

Конкуренція з боку потенційних конкурентів виникає у випадку, коли існує вірогідність того, що організації з інших галузей можуть ввійти у галузь, яка розглядається. Загроза з боку потенційних конкурентів корелює з величиною вхідного бар'єру в галузь, специфікою відносин в ній. "Висоту" вхідного бар'єру можуть визначити такі параметри:

1. Виробничий та маркетинговий ефекти масштабу та освоєння. Перший з них відображає залежність питомої собівартості виробленої продукції (витрат на одиницю) від обсягу випуску.

До відповідного значення величини обсягу випуску вона зменшується, потім починає збільшуватись, тобто має мінімум. Що стосується ефекту освоєння, то для туристичної організації він проявляється при введенні нових турів і переходу, наприклад від тестових продажів до групового обслуговування.

2. Існуючі переваги споживачів, наявність каналів збуту, постачання або вартість їх створення.

3. Жорсткість державного регулювання.

Рис. 7.2.5. Заміщуюча S-крива гіпотетичного ринку товару із заданим функціональним призначенням

"Висота" вхідного бар'єру може бути виражена у вартісному еквіваленті. Рішення про входження в галузь визначається на підставі співставлення величини вхідного бар'єру й очікуваних прибутків у довгостроковому періоді. Деякі складові, що визначають "висоту" вхідного бар'єру, можуть значно змінюватись в часі. Наприклад, закінчення термінів дії важливих патентів мають тенденцію зменшувати величину вхідного бар'єру; і навпаки, вкладення в рекламу, створення збутових мереж та ін., що здійснюються галузевими організаціями, підвищують його. Конкурентна сила постачальників обумовлена тим, що галузеві організації є основними споживачами сировини і комплектуючих технологій, кадрів, а тому постачальники мають можливість прямо впливати на ефективність їхнього функціонування. Силу впливу постачальників на споживача визначає ряд чинників:

- баланс попиту-пропозиції;

- частка закупівлі споживача у постачальника в загальному обсязі закупівель;

- ступінь спеціалізованості об'єктів, які закуповують;

- можливість споживача почати створювати аналог або товар-замінник, який виробляється постачальником;

- зацікавленість конкурентів споживача у даному постачальнику;

- наявність товарів-замінників товарів, що закуповуються, але які виробляються іншими постачальниками.

Вплив всіх перерахованих чинників може бути виражений у вартісному еквіваленті, який відображає вартість переорієнтації на іншого постачальника. Чим вона вища, тим більше конкурентна сила постачальника і навпаки.

Конкурентна сила покупців полягає в тому, що вони визначають попит. Оцінку позицій галузевих організацій можна здійснювати по-різному, в залежності від переважаючого типу галузевої конкуренції (олігополістична чи монополістична конкуренція).

У випадку олігополістичного ринку необхідно визначити параметри оцінки, описати за ними основні галузеві організації, після чого зробити необхідний аналіз. Це зробити нескладно, оскільки кількість параметрів за визначенням невелика.

У випадку монополістичної конкуренції необхідне застосування так званої методики картування стратегічних груп. Ця методика дозволяє представити загальну картину конкуренції, оцінити місце кожної організації в ній. її ефективність буде найбільш високою, якщо кількість конкурентів значна і неможливо детально дослідити кожну організацію.

Стратегічна група складається з організацій зі схожими конкурентними стратегіями і позиціями на ринку.

Алгоритм побудови карти такий:

• виділення параметрів, за якими розрізняються галузеві організації, наприклад ціна/якість (висока, середня, низька), масштаб діяльності (локальний, регіональний, національний, глобальний), ступінь вертикальної інтеграції (відсутня, часткова, повна), ширина асортиментної лінії (широка, середня, вузька) тощо;

• нанесення на карту з осями точок, відповідних організацій;

• віднесення організацій, розташованих відносно близько одна до одної, до стратегічних груп та їх графічне виділення.

У процесі вибору основних параметрів необхідно враховувати, що вони не повинні сильно корелювати один з одним, але бути при цьому інформативними, служити надійними вихідними даними для аналізу. У тих випадках, коли може бути обрано декілька пар параметрів слабої кореляції, необхідно побудувати карту для кожної пари.

Карта стратегічних груп допоможе у прогнозі конкурентних позицій компаній, які знаходяться в групах, при зміні зовнішніх умов. Для одних груп ці зміни сприятливі, для інших - нейтральні, для третіх - небезпечні.

Чим ближче стратегічні групи розташовані одна до одної, тим інтенсивніша конкуренція між ними. Найбільш сильна конкуренція спостерігається між організаціями, які входять в одну стратегічну групу. Менша конкуренція має місце між організаціями даної групи та організаціями із найбільш наближених до неї стратегічних груп. У тих випадках, коли стратегічні групи далеко одна від одної, конкуренція між ними може бути дуже малою.

На рис. 7.2.6. наведена карта стратегічних груп для гіпотетичної галузі.

Рис. 7.2.6. Карта стратегічних груп для організацій з гіпотетичної галузі

При оцінці конкуренції необхідно вміти оцінювати зміни її параметрів у майбутньому. Особливо важливо для конкретної організації знати чи передбачати, які дії можуть запровадити її найближчі конкуренти. Досить недалекоглядно надіятись на перемогу, не займаючись розвідкою і не оцінюючи поведінку й плани конкурента. Прогнозування дій конкурентів може здійснюватись на основі складання їхніх стратегічних профілів. Нижче наведені деякі параметри, за якими може складатись профіль організації.

Масштаб конкурениії: локальний, регіональний, національний, глобальний.

Стратегічні наміри: лишатися домінуючим лідером; обігнати галузевого лідера; бути в числі п'ятірки лідерів; ввійти у десятку лідерів; обігнати конкретного конкурента; зберегти зайняту позицію; вижити.

Цілі щодо ринкової частки: розширення за рахунок внутрішнього росту; розширення через придбання нових організацій; збереження ринкової частки (зростання пропорційно збільшенню ринку); втрата ринкової частки і збільшення прибутковості.

Розглянемо особливості використання моделі п'яти сил конкуренції і побудови карти стратегічних груп на прикладі фірми "Z".

Для того, щоб оцінити конкуренцію між туристичними організаціями даної галузі, наприклад в напрямі Таїланду, необхідно попередньо вибрати основні характеристики, які потім використовуються при побудові карт стратегічних груп. Такими характеристиками є: ціна, комісійні, гнучкість надання послуг (проживання, транспорт, термін перебування, сервіс на замовлення клієнта). Оцінюючи у балах ці характеристики в сукупності з видами ринків, на яких функціонують фірми-конкуренти (табл. 7.2.2.), можна оцінити їх конкурентні позиції і побудувати карту стратегічних груп, використовуючи різні комбінації ознак.

Таблиця 7.2.2.