3.2. Ключевые факторы, влияющие на доходы отеля

Вопрос о доходах всего отеля удобно рассматривать с позиции доходов, получаемых с одного гостя. Действительно, фактически задачу максимиза­ции поступлений от реализации всех услуг отеля можно свести к решению этого вопроса на уровне одного клиента — тогда останется решить вопрос о привлечении наибольшего числа клиентов в отель.

Если изучить цикл обслуживания гостя в отеле, то можно легко выделить центры прибыли, которые участвуют в формировании доходов от пребывания гостя в отеле: проживание (номерной фонд), завтрак, питание (ресто­раны и бары), рекреация (оздоровительный клуб, СПА), пользование транс­портом (консьерж), работа (бизнес-центр, конгресс-центр), развлечения, экскурсии, театральные билеты (ночной клуб, казино, консьерж), стирка, чистка и глажка одежды (прачечная/химчистка) и т.д. — все они должны учитываться при решении вопроса о максимизации поступлений с одного клиента. Так как проживание гостя в большинстве случаев генерирует более половины всех доходов, все остальные услуги можно объединить в катего­рию «дополнительный доход». Это те услуги, которые в большей или мень­шей степени бывают востребованы гостем в отеле каждый день; и чем дольше он живет, тем объем поступлений от реализации этих услуг выше, — следо­вательно, длительность проживания также должна учитываться. Даже если клиент не проживает в отеле (например, участники конференций, посети­тели ресторанов), вопрос о максимизации доходов применительно к нему также сохраняется.

Однако сам по себе вопрос о доходах отеля не может рассматриваться от­дельно от вопроса об издержках, которые возникают при производстве услуг. По-настоящему эффективный гостиничный менеджмент должен заботиться одновременно о максимизации доходов с гостя и оптимизации своих из­держек при производстве услуг — только при таких условиях отель может стать успешным. Фактически мы ведем речь о максимизации прибыли, ко­торую приносит один гость отелю. Наконец, следует помнить о так называ­емых альтернативных издержках, равных потенциальному доходу, который смог бы получить отель, если бы подтвердил проживание другого гостя, про­ведение другой конференции и т.д., — фактически это стоимость отвергну­того отелем бизнеса ввиду уже существующих бронирований и ограничен­ных производственных мощностей.

Таким образом, совокупность всех факторов, влияющих на формирова­ние прибыли от одного гостя в отеле, имеет определенную взаимосвязь.

Прибыль с одного гостя (Customer Profit Contribution) — характеризует при­быльность обслуживания одного гостя в отеле с учетом расходов на его об­служивание.

Цена номера (room rate) — сумма, которую платит гость за одну ночь раз­мещения в отеле; это может быть также средняя цена номера (ADR), если речь идет о какой-либо группе потребителей. Цена номера — основная об­ласть применения инструментария менеджмента доходов в гостиничном бизнесе, так как любое увеличение доходов является следствием двух при­чин — либо увеличения продаж (загрузки), либо повышения средней цены номера. Технологии увеличения средней цены номера будут приведены да­лее.

Норма прибыли номерного фонда, % (operating profit margin) — характери­зует прибыльность размещения гостя и определяет долю издержек содержа­ния номера (стоимость расходных чистящих материалов, зарплата горнич­ных и т.д.) в его цене и, соответственно, долю прибыли (обычно 20—35% от цены).

Расходы на рестораны и бары (food & beverage spend) — средства, которые ежедневно затрачивает гость на питание и напитки в отеле, — завтрак, обед, ужин, пользование баром, обслуживание в номере; конференц-пакет (ланч, кофе-брейки). Увеличить эту статью доходов можно за счет стимулирования потребления гостем услуг питания в отеле: включение завтрака в стоимость номера, разработка пакетов на базе полупансиона и полного пансиона, спе­циальных предложений в ресторанах для проживающих гостей.

Норма прибыли ресторанов и баров, % (operating profit margin) — характери­зует прибыльность службы питания отеля и определяет долю издержек (сырья, продуктов, зарплат официантов, поваров и т.п.) и прибыли (на­ценки) в стоимости чека, закрываемого на одного гостя.

Дополнительные расходы (additional spend) — прочие средства, которые гость тратит ежедневно в отеле на телефонные переговоры, услуги прачеч­ной/химчистки, пользование оздоровительным клубом, услуги консьержа.

Норма прибыли дополнительных услуг, % (operating profit margin) — харак­теризует прибыльность предоставления отелем дополнительных услуг гостю.

Номероночи (room/nights) — частота и/или длительность проживания од­ного гостя в отеле за анализируемый период; характеризует объем приобре­таемых услуг. Для определения альтернативных издержек рекомендуется анализ дней проживания по дням недели.

Альтернативные издержки (displacement cost) — величина, характеризующая стоимость бизнеса, который отель отвергает ввиду недостатка мощностей для подтверждения другого бизнеса. Обычно эти издержки возникают лишь в случаях, когда спрос на услуги отеля превышает их предложение (фактичес­кое количество номеров, залов, посадочных мест в ресторанах и т.п.).

Все приведенные факторы в большей или меньшей степени оказывают влияние на формирование прибыли от обслуживания гостей и прибыль­ность всего гостиничного предприятия. За каждый из этих факторов и сте­пень его влияния на прибыльность отеля отвечают различные департаменты. Контроль над нормой прибыли и уровнем издержек является функцией со­ответствующих департаментов, а также финансового контролера. За макси­мизацию доходов от реализации различных услуг отвечают также соответ­ствующие департаменты и отдел продаж и маркетинга, последний вместе с менеджером по доходам отвечает также за максимизацию количества номе- роночей в отеле и увеличение средней продолжительности проживания гос­тей. Наравне с загрузкой гостиницы основной сферой применения инстру­ментария менеджмента доходов является также цена номера, с помощью которой спрос стимулируется в нужные периоды или ограничивается в се­зоны высокой активности. Наконец, задачей менеджмента доходов в отеле является снижение возможных альтернативных издержек, т.е. подтвержде­ние из возможных вариантов бизнеса с максимально возможной стоимостью для отеля.

Рассмотрим теперь основной инструментарий менеджмента доходов, ис­пользуемый в современном гостиничном бизнесе.