Svetlana DementevaHOTEL MANADGEMENT

Модели управления гостиничным бизнесом. Классификация гостиничных предприятий по стилям управления

Очевидно, что структурное многообразие типов, а также форм собственности российских отелей в условиях комбинирования российского и западного стилей организации и ведения бизнеса определяет различия в действующих на сегодняшний день системах управления в гостиничном бизнесе. В настоящее время вряд ли найдется хотя бы два отеля, руководство которых имело бы абсолютно схожие взгляды на вопросы управления персоналом, материальной базой гостиницы, технологическими процедурами обслуживания, формирования маркетинговой и ценовой политики и т.п.

Как показывают анализ и практика, основным критерием, влияющим на формирование характеристик систем управления отелем, является тип менеджмента или, более точно, структура топ-менеджмента. Таким образом, структура топ-менеджмента может явиться признаком классификации существующих в современном гостиничном бизнесе систем управления.

Выделим следующие виды топ-менеджмента:

иностранные управляющие компании и сетевые корпорации;
топ-менеджмент гостиничных комплексов, назначаемый руководством организаций и структур, в ведении и подчинении которых они находятся;

3) совет директоров, выбираемый собранием акционеров гостиницы.

Каждому из названных типов менеджмента на практике соответствуют разные по структуре и эффективности системы управления. Это объясняется в первую очередь различным происхождением самого менеджмента.

Так, в первом случае — это профессиональные компании, имеющие большой опыт управления отелями в разных странах мира. Как правило, они работают с гостиницами по контракту управления и передают им уже наработанные технологии управления, а также каналы продаж и бронирования.

Во втором случае формирование топ-менеджмента начинается с назначения вышестоящей организацией первого руководителя гостиницы. С ним подписывается контракт, и в дальнейшем он сам формирует собственную команду менеджеров, определяет политику управления. И хотя влияние вышестоящих структур на управление ведомственными гостиницами нельзя недооценивать (контроль над доходностью, рентабельностью, расходованием средств), эффективность управления гостиницей зависит именно от личных качеств, уровня профессионализма и опыта ее первого руководителя.

Третий тип менеджмента — это совет директоров (правление), избираемый акционерами гостиницы. Директор назначается для оперативного управления гостиницей, решения же по важнейшим вопросам, касающимся, например, стратегического управления гостиницей, распределения прибыли и т.п., принимаются коллегиально на регулярных заседаниях правления.

Рассмотрим системы управления более подробно.

Системы управления гостиницами с присутствием иностранного менеджмента — это системы управления высококлассными международными отелями уровня 4—5 звезд, например «Ритц-Карлтон Москва», «Балчуг Кем- пински», «Парк Арарат Хайатт», отели «Мариотт» («Аврора Роял», «Гранд Отель», «Тверская»), «Шератон Палас», «Ренессанс», «Рэдиссон Славянская», «Холидей Инн», «Новотель».

Системы управления гостиницами данной группы могут быть условно поделены еще на две подгруппы — иностранные системы управления гостиницами, входящими в состав международных гостиничных цепей, и иностранные системы управления независимыми отелями. Основными формами собственности гостиничных предприятий данной системы управления могут являться совместные предприятия (СП) с участием иностранного капитала, управляемые иностранным менеджментом, а также приватизированные (АО, ООО, ЗАО) и частные гостиницы с наемным иностранным менеджментом.

К группе систем управления гостиницами ведомственного подчинения, находящимися в ведении государственных структур, министерств и ведомств, корпораций и аэропортов, иностранных посольств и т.п., следует отнести гостиницы «Золотое кольцо», «Президент-отель», «Арбат», «Международная», «Газпром», «Протон», «Даниловская», «Академическая», «Битца», гостиницы при иностранных посольствах и др.

В данной группе систем управления все гостиницы можно также разделить на две подгруппы — системы управления гостиницами, находящимися в ведении государственных структур (правительства Москвы, Управления делами Президента РФ, министерств и ведомств, посольств), и системы управления гостиницами, находящимися в ведении корпоративных структур — компаний, заводов, аэропортов и т.д.

Основными формами собственности гостиниц ведомственного подчинения могут являться государственная собственность (государственные унитарные предприятия — ГУП, федеральная собственность — ФГУП), муниципальная собственность, собственность других государств (гостиницы при иностранных посольствах). К гостиницам рассматриваемой группы систем управления можно также отнести приватизированные гостиницы с полным (100%) пакетом акций у государственных, муниципальных или корпоративных структур.

К группе систем управления приватизированными (акционерными) — АО,ООО, ЗАО, а также частными гостиницами, находящимися в собственности российских юридических или физических лиц (владельцев), относятся системы управления, например, гостиницами «Космос», «Украина», «Пекин», «Байкал», «Заря», «Паллада», «Алроса», «Альфа», «Белград», «Орленок» и др.

Большинство отелей имеют систему управления, характерную для приватизированных гостиниц. Гостиницы же с иностранной системой управления имеют небольшую долю на рынке.

Дальнейший анализ систем управления удобно проводить на основе выделения элементов систем управления и их последовательного сравнения

между собой (табл. 3). Следует отметить, что при выборе сравниваемых элементов управления учитывалась, во-первых, необходимость всестороннего

Сравнительный анализ различных типов систем управления отелями^¹³:

Элементы управления	Системы управления с присутствием иностранного менеджмента (ИСУ)	Системы управления гостиницами ведомственного подчинения (ВСУ)	Системы управления прива тизированными гостиницами (ПСУ)
1. Формирование структуры топ- менеджмента	Привлекаемые или собственные управляющие компании, имеющие мировой опыт управления	Назначение «сверху», политику гостиницы определяют персоналии	Совет директоров, избираемый собранием акционеров
2. Характер взаимодействия уровней структуры управления	Жесткая вертикаль управления с четким механизмом делегирования полномочий	Размытость вертикали управления,возникновение проблемы дуализма	Размытость вертикали управления,возникновение проблемы дуализма
3. Выделение целевого сегмента рынка	Корпоративный сектор — иностранные бизнесмены, посольства	Делегации по линии вышестоящих структур, посольства, участники конгрессных мероприятий, иностранные бизнесмены и туристы	Российские и иностранные туристы, российские предприниматели малого бизнеса
4. Использование ценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка	Использование специальных корпоративных цен, тарифов выходного дня,применение тактики использования демпинговых цен	Использование специальных цен для делегаций, посольств, предоставление корпоративных скидок	Предоставление специальных скидок для российских туристов
5. Использование неценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка	Применение специальных технологий узнавания гостей и поощрительных программ для повторных клиентов, неизменность высокого качества обслуживания	Акцент на обеспечении максимальной безопасности своих клиентов	Разработка специальных долгосрочных тур- программ обслуживания
6. Управление каналами продвижения и бронирования услуг	Выбор наименее затратных для гостиницы и доступных для потребителя каналов — прямые заказы, собственные корпоративные системы бронирования, Интернет, глобальные системы бронирования — GDS	Выбор каналов, обеспечивающих максимальную загрузку при минимальном финансировании программ продвижения услуг, — бронирование через вышестоящие структуры, туроператоров и агентства, прямые заказы	Прямые заказы, использование комиссионных цен, цен- нетто в работе с туроператорами и агентствами
7. Управление процедурами продвижения услуг на рынок	Акцент на активных прямых продажах, реклама в СМИ, охватывающая целевую аудиторию потребителей; использование клубных карт, подарочных сертификатов, выставочная деятельность	Недостаточность прямых продаж, акцент на недорогую рекламу, применение дисконтных карт, выставочная деятельность	Недостаточность прямых продаж, реклама в СМИ, охватывающих целевую аудиторию, разработка программ стимулирования сбыта, выставочная деятельность
8. Управление гостиничным брендом	Международная известность бренда. Бренд гостиницы — гарантия качества обслуживания	Бренд гостиницы ассоциируется с названием вышестоящей структуры. Локальная или региональная узнаваемость бренда	Отсутствие гостиничного бренда как такового. Узнаваемость гостиницы не отличается территориальной масштабностью
9. Уникальные источники дополнительного привлечения денежных средств	Возможность взаимного кредитования и целевого перелива капитала между гостиницами внутри сети	Бюджетные дотации вышестоящих структур	Дополнительная эмиссия акций
10. Управление производственными мощностями гостиницы	Использование сезонных цен, цен выходного дня; абсолютная взаимозаменяемость персонала внутри служб, применение тактики бронирования номеров сверх имеющихся в наличии, использование плавающих графиков работы, частичной занятости	Использование сезонных цен, цен выходного дня. Взаимозаменяемость персонала невелика, что нередко приводит к сбоям в работе при загрузке выше 50%. В связи с недостаточным уровнем загрузки 10- 15% всех номеров, как правило, сдаются под офисные помещения	Использование сезонных цен, цен выходного дня. В связи с недостаточным уровнем загрузки 15- 20% всех номеров, как правило, сдаются под офисные помещения
11. Управление использованием собственных денежных средств	Расходы на персонал (высокая з/п, тренинги, курсы повышения квалификации); инвестиции в здание и оборудование(ремонт, обновление и т.п.); достаточность средств для организации маркетинговых исследований, рекламы и продвижения услуг	Отчисления в бюджеты вышестоящих структур, средний объем расходуемых средств на персонал и здание, минимум — на рекламу и продвижение услуг	Основной приоритет — максимальный доход на акцию. Средний уровень расходов на рекламу и продвижение услуг


12. Управление номенклатурой услуг	Максимальный объем сопутствующих и дополнительных услуг, обслуживание вне гостиницы, разработка пакетов услуг, шоу-программ, досуговых мероприятий,использование современных достижений техники в обслуживании (интерактивное ТВ)	Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса; разработка пакетов услуг и программ для обслуживаемого сегмента рынка	Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса; разработка туристических программ обслуживания совместно с партнерами по бизнесу
13. Управление персоналом	Эффективная система мотивации с элементами морального и материального стимулирования,степень участия персонала в управлении низкая, создание корпоративной культуры, культуры обслуживания гостя, непрерывное обучение и повышение квалификации персонала с использованием западных методик	Недостаточный уровень мотивации с преобладанием материальной составляющей (социальные или профсоюзные льготы), степень участия персонала в управлении невысока, культура обслуживания гостя присутствует, однако редко возводится на корпоративный уровень, обучение персонала не носит систематического характера	Средний или низкий уровень мотивации, степень участия персонала в управлении невысока,систематичес кое обучение персонала на основе российского опыта	-
14. Использование плановых и аналитических методов в управлении	Жесткая система текущего, краткосрочного и долгосрочного планирования, основанная на использова	Планирование показателей деятельности гостиницы в основном на текущий и краткосрочный периоды	Планирование показателей деятельности гостиницы в основном на текущий и краткосроч ный периоды
	нии методов прогнозирования загрузки и анализа состояния рынка. Бюджетирование рекламной, маркетинговой, снабженческой деятельности
15. Использование процедур контроля и мониторинга качества обслуживания	Организация независимых инспекций качества; анкетирование гостей, контакты менеджмента с гостями, организация обратной связи с представителями компаний по результатам обслуживания их клиентов; непрерывный и жесткий мониторинг всех процедур предоставления услуг	Недостаточная эффективность системы контроля. Основные методы — анкетирование гостей, мониторинг качества уборки номеров и гостевых помещений, качества обслуживания в ресторанах	Недостаточная эффективность системь контроля. Основные методы — анкетирование гостей, мониторинг качества уборки номеров и гостевых помещений, качества обслуживания в ресторанах	1

Главной целью построения и функционирования систем управления отелями с присутствием иностранного менеджмента является стремление поддерживать имидж западного стандарта обслуживания. На этом принципе основываются стратегия и тактика ведения бизнеса иностранными гостиничными компаниями, что находит свое отражение в поддержании высоких стандартов обслуживания и содержании материально-технической базы в соответствии с принятыми в рамках данной гостиничной цепи (компании) правилами, стремлении удержать свой продукт в верхнем ценовом сегменте (отсутствие гибкости в вопросах снижения цены), в использовании специальных методик подбора кадров и контроля качества, непрерывном совершенствовании и расширении номенклатуры услуг, использовании программ поощрения постоянных клиентов гостиницы и т.п.

Гостиницы рассматриваемого типа систем управления характеризуются проведением агрессивной маркетинговой политики, применением всего спектра инструментов продвижения услуг на рынок, максимальным использованием каналов сбыта и конкурентных преимуществ сетевых структур. Максимизация дохода данных гостиниц осуществляется за счет применения самых современных инструментов менеджмента доходов, позволяющих управлять спросом через изменение параметров и структуры предложения и основанных на анализе и прогнозе параметров спроса. Названные факторы в совокупности позволяют гостиничным комплексам данного типа систем управления оптимизировать свои финансовые показатели.

Основными преимуществами рассматриваемого типа систем управления являются:

международная известность бренда, обеспечивающая формирование кредита доверия к гостинице и возможность гостиничных цепей быстрее и легче входить на новые рынки благодаря набору нематериальных активов и логистических навыков, которые они могут предоставить в пользование любому новому присоединенному предприятию по более низкой цене, чем это требуется от нового (потенциального) участника рынка;
наличие, как правило, дополнительного канала бронирования — собственной внутрисетевой системы резервирования; кроме того, централизованное резервирование может перераспределять поток клиентов, направляя значительное их число от одного отеля к другому в пределах цепи;
разветвленная система продаж на международных рынках — большинство сетей имеют офисы по продажам на ключевых туристических рынках;
финансирование — возможность перелива капитала между гостиницами внутри сети для поддержания финансовой устойчивости и реализации стратегических задач; кроме того, группе предприятий проще получить деньги от кредитных институтов, чем отдельному предприятию, поэтому цепи могут доставать и использовать капитал для улучшения существующих предприятий или расширения более эффективно, чем независимые отели;
единое управление и общий персонал, обеспечивающий централизованный бухгалтерский учет, маркетинг, проведение исследовательских разработок и развитие инфраструктуры;
экономия на масштабе производства — производительность труда в гостиничных сетях выше, чем в несетевых гостиницах, что связано с использованием сетями типовых форм организации труда;
возможности инвестирования в высококвалифицированный персонал позволяют набирать и удерживать лучший персонал посредством предложения лучших возможностей роста, чем другие фирмы, основным индикатором этого является постоянное инвестирование в подготовку персонала и применение лучших методов производства в повседневной деятельности;
жесткая система контроля и мониторинга всех процедур обслуживания, минимизирующая возможные сбои в работе;
широкий спектр неценовых методов привлечения и удержания клиентов. К основным недостаткам иностранных систем управления относятся:
необходимость следования стандартным правилам и процедурам, установленным для всех предприятий в рамках гостиничной сети;
отсутствие гибкости в вопросах снижения цены даже в случае разумной необходимости;
отсутствие выраженной индивидуальности среди отелей в рамках одной цепи, копирование стилей руководства, процедур обслуживания, интерьера;
желание добиться максимального финансового результата со стороны руководства часто приводит к проблеме недофинансирования новых разработок, ремонта и обновления материально-технической базы;
относительно долгий карьерный рост в рамках цепи.

Основным назначением гостиниц ведомственного подчинения является обслуживание нужд тех структур, в ведении (подчинении) которых они находятся. Такой принцип работы данного типа гостиниц, их оторванность от реальной рыночной ситуации и условий пока не позволяет им ориентироваться на получение максимального дохода. Поэтому данный тип систем управления ориентирован прежде всего на поддержание финансовой устойчивости гостиничного предприятия. Финансово-устойчивая ведомственная гостиница позволяет, во-первых, оправдывать свое основное назначение, а во-вторых, получать стабильные доходы в объеме, достаточном для пополнения бюджетов вышестоящих структур. При этом финансовая устойчивость гостиницы может достигаться двумя способами:

за счет относительно эффективного управления, когда гостиница является самоокупаемой, т.е. зарабатывает достаточно средств для выполнения своих текущих и долгосрочных обязательств;
за счет бюджетных дотаций вышестоящих структур — в этом случае гостиница может работать в убыток и вынуждена прибегать к финансовой помощи вышестоящих структур.

В связи с этим основным критерием оценки эффективности систем управления ведомственными гостиницами является принцип самоокупаемости.

В маркетинговой политике рассматриваемого типа гостиниц основные усилия концентрируются на удержании собственной доли рынка и обслуживаемого потребительского сегмента, однако недостаточный уровень загрузки ведомственных гостиниц в последнее время явился предпосылкой для их активного наступления на корпоративный сектор рынка.

Основными преимуществами рассматриваемого типа систем управления являются:

наличие гарантированного канала бронирования услуг, защищенного от воздействия рынка;
возможность получения бюджетных дотаций вышестоящих структур для поддержания финансовой устойчивости и реализации стратегических программ гостиничного предприятия.

К главным недостаткам систем управления ведомственными гостиницами относятся:

несамостоятельность топ-менеджмента ведомственных гостиниц, необходимость согласования многих вопросов с вышестоящим руководством, что нередко приводит к снижению оперативности и уровня профессионализма принятия решений;
неясность или отсутствие четкой стратегии развития гостиницы;
зависимость от финансового состояния вышестоящих структур;
система управления ориентирована на удовлетворение нужд вышестоящих структур, а не на потребителя;
дефицит средств, выделяемых на проведение маркетинговых исследований, рекламных и РR-кампаний;
отсутствие возможности у руководства гостиницы распоряжаться, собственными средствами по своему усмотрению;
одним из источников формирования команды сотрудников гостиницы являются вышестоящие организации, что нередко приводит к снижению ее профессионализма и качества обслуживания;
высокая степень бюрократичности системы управления, сложность проведения многих решений.

В настоящее время приходится признать, что названные недостатки пока ограничивают возможности даже первоклассных гостиниц ведомственного подчинения для ведения равной конкурентной борьбы на рынке с ведущими международными отелями.

Системы управления приватизированными (частными) отелями ориентированы в первую очередь на максимизацию прибыли в текущем периоде. Низкий уровень цен приватизированных гостиниц не позволяет им вкладывать средства в развитие и реконструкцию материально-технической базы, поэтому основным критерием эффективности управления акционерной гостиницей является рост доходности на акцию. На рынке гостиницы рассматриваемой системы управления, как правило, представлены в среднем ценовом сегменте, занимают определенную нишу и ориентированы на обслуживание конкретного сегмента рынка — российских и иностранных туристов, российских предпринимателей малого бизнеса или рынка конгрес- сного туризма. Имея возможность распоряжаться собственными средствами, в отличие от ведомственных гостиниц, приватизированные гостиницы могут диверсифицировать свой бизнес, вкладывая деньги в смежные и прибыльные сферы — открытие ночного клуба, кинотеатра и т.д.

К преимуществам рассматриваемого типа систем управления можно отнести:

ориентацию на финансовый результат;
коллегиальность управления, что способствует повышению профессионализма принимаемых решений;
самостоятельность в распоряжении собственными средствами, возможность диверсификации бизнеса;
возможность привлечения дополнительного капитала путем выпуска и размещения на рынке акций.

Среди основных недостатков систем управления приватизированными гостиницами можно назвать следующие:

ориентация на прибыль может иногда приводить к неоправданной экономии средств гостиницы, отсутствию программ финансирования капитального ремонта и реконструкции здания и оборудования, отражаться на качестве обслуживания;
существует угроза осуществления управления в основном сквозь призму краткосрочных целей и задач.

Заключительным этапом исследования действующих систем управления в современном гостиничном бизнесе явился анализ позиционирования соответствующих отелей в соответствии с критериями «финансовая устойчивость — качество обслуживания».

Для оценки финансового состояния рассматриваемых гостиничных комплексов был проведен анализ, основой которого явились основные формы финансовой отчетности: годовой баланс, отчет о финансовых результатах и отчет о движении денежных средств. В ходе проведения финансового анализа был рассчитан сводный показатель финансового состояния каждого предприятия, учитывающий:

коэффициенты ликвидности, характеризующие способность гостиничного комплекса выполнять свои краткосрочные обязательства;
коэффициенты деловой активности, характеризующие эффективность использования средств комплекса;
коэффициенты рентабельности, характеризующие прибыльность комплекса;
коэффициенты платежеспособности, определяющие способность комплекса выполнять свои долгосрочные обязательства.

Таким образом, говоря о современных системах управления отелями в России, можно сделать следующие выводы:

Гостиницы иностранных систем управления представлены исключительно в верхних ценовых сегментах и являются самыми эффективными на сегодняшний день. Об этом свидетельствуют высокие показатели рентабельности, качества обслуживания и финансовой устойчивости. Большинство гостиниц данного типа систем управления принадлежат международным гостиничным цепям, имеют мировой опыт управления и ряд конкурентных преимуществ, которые способствуют тому, что данные гостиничные предприятия пока находятся «вне конкуренции».
Гостиницы ведомственного подчинения характеризуются самыми низкими показателями рентабельности, большим разбросом показателей качества обслуживания и финансовой устойчивости. Основной проблемой гостиниц данного типа систем управления является их оторванность от рынка, так как гарантированный вышестоящими организациями канал бронирования пока обеспечивает приемлемый уровень доходов и финансовой устойчивости. Этаже категория гостиниц характеризуется самым устаревшим номерным фондом. И хотя среди этого типа предприятий есть гостиницы лидеры, уже сейчас назрела острая необходимость совершенствования существующих систем управления для повышения качества обслуживания, финансирования программ капитального ремонта и реконструкции зданий, активного продвижения услуг на рынок.
Системы управления приватизированными гостиницами включают предприятия, характеризующиеся примерно одинаковыми показателями с ведомственными гостиницами. Тем не менее их более активная маркетинговая политика, более высокое качество обслуживания, лучшие показатели рентабельности и функционирование в реальных условиях рынка позволяют предположить, что рассматриваемый тип систем управления имеет лучшие перспективы и мог бы составить реальную конкуренцию лидерам рынка — иностранным системам управления. Однако для этого необходимо, чтобы данный тип систем управления был переориентирован на улучшение качества обслуживания и материально-технической базы, разработку стратегии развития гостиничных комплексов.

Содержание