3.3. Технологии максимизации доходов номерного фонда отеля

Рассмотрение вопроса о способах увеличения доходов номерного фонда гостиницы является основным для максимизации доходов всего отеля — из­вестно, что доля поступлений от продажи номеров в большинстве отелей составляет порядка 60—70%. При этом, когда речь идет о максимизации до­ходов от продаж номерного фонда, возникает вопрос о возможных способах реализации этой задачи: что важнее — увеличивать загрузку номерного фонда любыми доступными способами или все-таки акцентировать внима­ние на максимально возможной средней цене номера? На самом деле, до­биться 100%-ной загрузки отеля не так уж сложно — достаточно снизить цены до минимально возможного уровня; в то же время достичь высокого уровня цен также не представляется нереальным — стоит лишь продать один номер в отеле по достаточно высокой цене. Однако очевидно, что ни в том, ни в другом случае достичь высокого уровня совокупных доходов не удастся. Конечно, оба примера являются пограничными и в практике не встреча­ются, однако подобные диллемы менеджменту отелей приходится решать довольно часто, о чем свидетельствует следующая таблица.

Из таблицы видно, что доходы от продаж номерного фонда при реализа­ции обеих стратегий примерно одинаковы, только в первом случае результат достигается за счет большего количества проданных номеров при невысо­кой цене, во втором — за счет достижения высокой средней цены (ADR) при относительно небольшой загрузке. Вариант максимизации доходов через достижение высокой средней цены представляется более предпочтитель­ным, нежели первый, так как при относительно невысокой загрузке, вопервых, не страдает качество обслуживания, а во-вторых, износ номерного фонда отеля минимален.

Очевидно, что критерием доходности продаж номерного фонда будет яв­ляться комплексный показатель, учитывающий оба фактора — среднюю цену и загрузку, — при этом нужно добиваться такой комбинации этих факторов, при которой общий доход номерного фонда отеля стремился бы к максимуму. Таким показателем в гостиничной индустрии является показатель дохода на каждый имеющийся в отеле номер — RevPAR.

Revenue Per Available Room — комплексный показатель доходности про­даж номерного фонда отеля, получающийся при делении общего дохода от проданных номеров на общее количество имеющихся в отеле номеров (в данном случае речь идет не только о занятых номерах, но и о свободных, т.е. всех имеющихся в отеле):

где REV_h/ф — доход от продаж номерного фонда отеля; N — размер номер­ного фонда (количество имеющихся номеров); ADR — средняя цена продан­ного номера; Q% — загрузка отеля.

Таким образом, RevPAR можно получать простым умножением средней цены номера на загрузку номерного фонда — эти два показателя всегда ана­лизируются хотельерами. Очевидно, что чем больше значение RevPAR, тем лучше. Например, в нашем примере RevPAR при использовании стратегии, ориентированной на загрузку, равняется 1375 руб. на номер (137 500 руб. : : 100 номеров или 1618 руб. х 0,85), а при стратегии, ориентированной на величину ADR, - 1400 (140 000 руб./100 номеров или 2154 руб. х 0,65).

Современный гостиничный менеджмент предоставляет достаточно ши­рокий арсенал инструментов менеджмента доходов, причем боль­шинство из них находит применение при высоком спросе, когда необходимо заведомо предвидеть ситуацию и выбрать из всего спектра потенциальных гостей тех, кто сможет заплатить самые высокие цены. Рассмотрим этот ин­струментарий более подробно.

Повышение рыночной цены на номера является самым простым и наиболее часто применяемым инструментом повышения доходов отеля. В случае ис­пользования в своей ценовой политике статичных базовых тарифов отель может применять так называемые рекламные тарифы (тарифы дня и т.п.), которые более соответствуют соотношению спроса и предложения на рынке. Эти тарифы повышаются на периоды прогнозируемой высокой загрузки и предлагаются в отеле «от стойки», клиентам без контрактов и т.д. В случае использования отелем системы гибкого ценообразования вслед за измене­нием спроса меняется рыночный тариф (best flexible rate, best available rate), при этом вместе с ним изменяются тарифы, от него зависящие.

Управление распределением квот номеров. Необходимо отметить, что эта технология применяется в настоящее время в условиях, когда практически вся гостинично-туристическая отрасль работает в режиме off-line, — в дан­ном случае имеется в виду, что системы бронирования отдельных отелей не подключены к интерфейсу большинства партнеров рынка — туроператоров, корпораций, агентств и т.д. С переходом отрасли, по крайней мере частично, на бронирования и прием заявок в реальном режиме времени применение этой технологии резко сократится. На сегодняшний же день, когда для под­тверждения наличия мест в отеле клиенты и посредники рынка вынуждены предварительно запрашивать отель (высылать заявку) или для гарантирова­ния наличия определенного количества номеров — держать или выкупать блоки мест в отеле, она является одной из наиболее распространенных для управления доходами номерного фонда отелей.

Известно, что многие туроператоры для возможности мгновенного под­тверждения туров для своих клиентов предпочитают брать в отелях квоты (блоки) номеров. Многие крупные туроператоры для реализации своих ту­ристических программ заранее выкупают блоки мест у партнеров-авиапере­возчиков и под это количество также приобретают блоки номеров в гости­ницах. Подобные оптовые закупки позволяют приобрести статус предпочи­таемого партнера у поставщиков услуг и снизить издержки за счет получения более выгодных цен. При этом существуют два способа распределения квот на номера. В первом случае это заблаговременная продажа квот номеров, когда туроператор обязуется выкупать у гостиницы определенное количе­ство номеров в течение определенного периода независимо от того, смог ли он найти клиента на этот номер или нет. Иначе говоря, финансовая ответ­ственность партнера вступает в силу сразу после подписания соглашения с отелем. Поскольку существует определенный риск непродажи туропера­тором выкупленных у гостиницы номеров, цена на такие блоки мест, как правило, сравнительно невысока, чем и привлекательна для оператора.

Во втором случае гостиница распределяет определенное количество но­меров среди основных партнеров и обязуется держать эти номера непродан­ными до определенного и заранее оговоренного времени, когда партнер должен вернуться и подтвердить покупку этого номера. Если этого не про­исходит, гостиница имеет право после истечения этого времени отдать ука­занные номера в свободную продажу. Финансовая же ответственность парт­нера наступает в данном случае только в том случае, когда подтверждение выкупа или отмены номера приходит по истечении отведенного времени, называемого порогом возврата номеров в свободную продажу. Поскольку никакого риска непродажи номеров для партнера не существует, то и цены, которые он получает, как правило, не отличаются от обычных контрактных, тем не менее отель не может их повысить ни при каких обстоятельствах.

Таким образом, распределение квот номеров по фиксированным ценам формирует статичную структуру будущих продаж отеля, которую он уже не может адаптировать к измененяющимся рыночным условиям. Поэтому пра­вильный подход в распределении квот является долгосрочной предпосыл­кой роста доходов отеля. «Правильный» подход в данном случае заключается в реализации следующих основных положений:

• снижение размера квот на даты высокой активности с одновременным значительным увеличением периода возврата номеров в свободную про­дажу;

• повышение тарифов на номера, продаваемые в квотах в даты высокой ак­тивности;

• введение так называемых закрытых дат (black-out dates) в течение года (обычно на периоды выставок и мероприятий в городе), в которые гости­ница заранее не предоставляет места по контрактным ценам;

• уведомление об аннуляции непроданных квот номеров в одностороннем порядке (как правило, в случае подтверждения крупного заказа, под ко­торый требуются дополнительные номера), хотя такой способ в боль­шинстве случаев не приветствуется партнерами.

При этом, как показывает практика, требуется достаточно большое коли­чество дипломатии и такта для того, чтобы объяснить партнерам особен­ности распределения мест, сохранить хорошие партнерские отношения и не приобрести репутацию поставщика с потребительским отношением, ис­пользующего партнеров только для заполнения нужных отелю периодов.

Поздние бронирования и бронирования в отеле «от стойки». Как уже упоми­налось, существует определенная категория клиентов, которые бронируют номера в последний момент (вдень заезда) или приезжают в отель без предва­рительного бронирования. Очевидно, что эти гости в меньшей степени обес­покоены вопросом цены и в первую очередь заинтересованы в наличии мест как таковых. По сути, это самая дорогая клиентура отеля; проблема в том, что предсказать количество таких гостей весьма сложно, и часто в период высо­кой активности отели продают все номера тем, кто раньше обращается, по ценам со скидками (корпоративным, операторским тарифам и т.д.), тогда как «поздние» клиенты, готовые заплатить высокие цены, получают отказ, а отель, таким образом, теряет потенциальный дополнительный доход.

Чтобы не упускать такой доход, отелю рекомендуется прогнозировать прибытия таких гостей в соответствии с методами, приведенными в этой главе, и оставлять соответствующее количество номеров для продажи в по­следний момент по максимально возможным ценам.

Штрафы за поздние отмены бронирований и незаезд гостей (no-show). Слу­чается, что люди, бронирующие или для которых бронируются номера в оте­лях, по тем или иным причинам не приезжают, предупреждая отель об от­мене номера заблаговременно или не делая этого. Очевидно, что, если бы отель не взимал плату за простой номеров, он терял бы часть дохода: отсут­ствие информации об отмене номера или поздняя отмена не позволяет про­дать номер другому покупателю. Кроме того, в главе 5 книги была рассмот­рена ситуация, когда более высокие скидки с розничной цены номера пред­полагали более серьезные ограничения по бронированию — внесению невозвратных депозитов — это также одна из форм штрафов за незаезд или позднюю отмену бронирования.

Чтобы гарантировать получение дохода с номера, в гостиничной индуст­рии используется практика взимания штрафов за позднюю аннуляцию или незаезд гостя. При этом существуют следующие основные особенности:

а) штрафные санкции применяются для негарантированных бронирова­ний в случае оповещения отеля об отмене номера позднее 18 ч дня предпо­лагаемого заезда, если иное не регламентируется внутренними правилами отеля;

б) штрафные санкции применяются для гарантированных бронирова­ний в случае оповещения отеля об отмене номера позднее 24 ч (сутки) до 18 ч дня предполагаемого заезда, если иное не регламентируется внутренними правилами;

в) в случае поздней отмены бронирования нескольких ночей штраф взи­мается в размере стоимости одной (первой) ночи;

г) при отмене групповых бронирований применяются различные штраф­ные санкции в зависимости от заблаговременности отмены и количества от­мененных номеров, например:

• до 3 номеров может быть отменено бесплатно не позднее чем за три дня до заезда группы;

• при отмене позднее чем за 7 дней применяется штраф в размере Ю0%- ной стоимости отмененных номеров;

• при отмене между 14-м и 7-м днями применяется штраф в размере 50%- ной стоимости отмененных номеров;

• при отмене между 30-м и 14-м днями применяется штраф в размере 25%- ной стоимости отмененных номеров.

Бронирование номеров сверх имеющихся в наличии (overbooking). Часто встречающиеся факты отмены номеров в последний момент или незаезда гостей менеджмент отеля может перевести в статистическую плоскость и ис­пользовать процент потерь в загрузке для увеличения количества брониро­ваний на эту цифру в ситуациях, когда текущий спрос превышает возмож­ности (предложение) отеля. Среднестатистическую .величину overbooking можно рассчитать по следующей формуле:

ОБ- (NS+ LC)/RBx 100%,

где ОБ (overbooking) — среднестатистический размер допустимых перебро­нирований, выраженный в процентах; NS (no-show) — среднестатистиче­ское количество номеров, забронированных, но простаивающих из-за не­явки гостей; LC (late cancellations) — среднестатистическое количество но­меров, отменяемых в последний момент (поздние отмены); RB (rooms booked) — количество забронированных номеров (или средняя величина загрузки отеля.

Конечно, среднестатистический подход в расчете допустимой величины перебронирований должен корректироваться реалиями и особенностями конкретной ситуации. Например, в случае крупного группового бронирова­ния логично предположить, что отмены внутри самой группы вряд ли воз­можны с той же вероятностью, что и отмены отдельных индивидуальных бронирований, — следовательно, прогноз должен быть уточнен.

Очевидно, что риск непродажи и простоя номеров при использовании технологии перебронирования мест значительно снижается, однако в этом случае всегда возникает риск отказа в предоставлении номера уже приехав­шему гостю — ведь отмены и незаезды в прогнозируемом отелем количестве случаются далеко не всегда — и к возникновению конфликтной ситуации. Кроме того, менеджменту отеля нужно помнить о дополнительных расхо­дах, возникающих в подобных ситуациях, так как в соответствии с междуна­родной практикой он должен предоставить следующие услуги без взимания дополнительных средств с гостя:

• размещение в отеле, равном по уровню;

• трансфер в отель;

• один международный звонок;

• возможность проживания оставшихся в рамках бронирования ночей в

случае согласия гостя.

Технология бронирования номеров сверх имеющихся в наличии предпо­лагает увеличение доходов отеля за счет максимизации показателя загрузки. Однако ввиду очевидной рискованности данной технологии и возможности потери имиджа при постоянных отказах гостям в подтвержденных брониро­ваниях менеджменту отеля рекомендуется делать акцент на максимизации средней цены номера (ADR) — тогда непродажа нескольких номеров в слу­чае незаезда гостей может быть нивелирована.

Отказ в продажах номеров (stop-sale). В гостиничном бизнесе в первую очередь раскупаются номера базовых категорий (стандартные) и лишь за­тем — все остальные, несмотря на то что они могут составлять значитель­ную, если не большую, часть номерного фонда отеля. Краткосрочная стра­тегия продаж в сезоны высокой активности может предполагать фокуси­рование в первую очередь на продажах номеров высоких категорий (полулюксов, люксов и т.д.) по более высоким ценам и закрытие продаж но­меров базовых категорий — тем самым отель заблаговременно способствует повышению средней цены номера на определенные даты. Долгосрочная стратегия продаж, нацеленная на повышение доходов через продажу высо­ких категорий номеров, в первую очередь предполагает заключение догово­ров с корпоративными клиентами, в которых цены на номера базовых кате­горий не указываются, т.е. доступными для бронирования по корпоратив­ным ценам являются только номера повышенных категорий по более высоким ценам. Тем самым отель фактически повышает среднюю стоимость номера для компании, оставляя ее цены специальными.

Одним из важных условий применения этого инструмента является структура номерного фонда отеля: чем больше в отеле номеров повышенных категорий и меньше стандартных номеров, тем более она оправдана и чаще применяется.

Выравнивание загрузки номерного фонда в периоды, предшествующий и следующий за высокой загрузкой, за счет подтверждения бронирований с более длительным, чем период высокой активности, сроком проживания. Например, нередко в большинстве деловых отелей наиболее загруженными днями бывают, как правило, вторник, среда и четверг, в то время как в поне­дельник, пятницу и выходные дни значительное количество номеров про­стаивает. Самым простым решением было бы принимать бронирования на высокие даты — те, которые наиболее часто запрашиваются клиентами. Од­нако с позиции менеджмента доходов правильнее отдавать предпочтения бронированиям на более длительный срок, также включающий понедель­ник, пятницу и т.д., например с понедельника по субботу, — это автомати­чески способствует повышению загрузки в эти дни. В данном случае за­просы, охватывающие только период высокой активности, подтверждать не следует, гораздо разумнее использовать их для выравнивания загрузки в остальные дни, когда спрос менее значителен.

Управление обязательством подтверждения контрактной цены до послед­него номера в категории (last room availability, LRA). Еще совсем недавно все контракты отеля с партнерами предполагали обязательство подтверждать договорные корпоративные (соответственно, низкие) цены до последнего номера в категории, т.е. гостиница добровольно брала на себя обязательство подтверждать специальные цены в случае наличия номеров данной катего­рии. Со временем менеджмент отелей понял, что этот пункт контракта можно использовать для повышения доходов отеля, закрывая продажи по корпоративным низким ценам тогда, когда этого требует ситуация. По­скольку наличие номеров в отеле всегда можно проверить через открытые каналы бронирования, необходимо заблаговременно предусматривать этот пункт в контракте. При этом можно использовать следующий подход — предлагать более высокие цены компаниям, желающим сохранить за собой LRA, и более низкие цены компаниям, которым LRA не нужен. Таким обра­зом, отель получает возможность закрывать достаточно низкие корпоратив­ные цены в любое время в соответствии с ситуацией.

Предложение гостям номера повышенной категории при размещении в отеле (upsell). Одним из источников повышения доходов номерного фонда отеля может стать персонал службы размещения, который способен не только об­служивать заказы с уже подтвержденными параметрами, но и самосто­ятельно продавать номера. Известно, что эта служба является одним из зве­ньев системы продаж отеля, которая предлагает номера преимущественно гостям без предварительных бронирований. Однако увеличивать продажи можно и за счет предложения номеров повышенных категорий (выше, чем указано в записи о бронировании) гостям, уже имеющим подтверждения бронирований. Возможностями для повышения уровня категории номера находящемуся у стойки регистрации гостю могут служить: • существующие записи в ранее сделанном бронировании о дополнитель­ных запросах гостей, возможности реализации которых имеются в номеpах более высоких категорий (например, вид на исторический центр, море и т.п.);

• описание сотрудником службы предоставляемых в отеле услуг и суще­ствующих преимуществ при бронировании другой категории номера (на­пример, бесплатный завтрак или переговорная комната и т.п.);

• информация, которую гость может сообщить сотруднику службы в про­цессе общения с ним, — личные предпочтения и т.п.

Необходимо отметить, что использование этого метода должно осуще­ствляться предельно деликатно, а персонал службы размещения должен быть обучен соответствующим навыкам. Любая негативная реакция гостя должна служить сотруднику отеля сигналом для возвращения к стандартной процедуре регистрации, в противном случае отель рискует испортить впе­чатление гостя с первых минут его пребывания.