5.2. Стандарты качества труда

Опыт работы с персоналом накопленный К.Кабъелом выразился в разработке 127 описаний должностных стандартов работы в гостинице.

«Стажеры не обязаны знать наизусть все 127 описаний стандартных операций- такое требование было бы чрезмерным. Но они вполне способны хорошо изучить оглавление, и на этом мы настаиваем. Оглавление содержит название тех самых 127 описаний, сгруппированных по подразделам: закупки, поддержание чистоты, общение с гостем и т.д. Таким образом, стажер должен понимать, где ему искать нужную инструкцию. Все описания в нашем справочном руководстве построены по единому образцу: тема, цель, способы достижения цели».

Примеры:

Разговор по телефону. Эта составляющая нашей работы очень существенна с точкизрения качества. Тема описания называется «Действия оператора цента обработки вызовов». Какова цель? Во время телефонного разговора гость получает первое впечатление о нас- он должен почувствовать нашу сердечность, увидеть наш профессионализм, ощутить себя в центре нашего внимания. Далее мы описываем путь к этой цели –здесь начинается речь о стандартах. Среди них есть жесткие, есть менее жесткие, а иногда даже не стандарты, а рекомендации («советую вам делать это так –то и так –то, но вы можете действовать и по своему»).

Телефон должен звонить не более трех раз. Телефонный звонок важнее, чем разговор с непосредственно присутствующим гостем. Представляясь, надо назвать сначала свой отдел, затем имя, например «Ресторан Schinderhof. Вы говорите с Анной Иохансен». Что бы у гостя сразу составилось благоприятное первое впечатление об отеле, улыбайтесь во время разговора- собеседник это услышит, хотя и не увидит. Если вы не разобрали с первого раза имя звонящего, переспросите: «Простите, пожалуйста, не могли бы вы еще раз сказать, как вас зовут?», а не: «Как вы сказали ?». Гость же еще не умер, что бы говорить о нем в прошедшем времени, и вы обращаетесь именно к нему. По такому примеру составлены все предписания по обеспечению высокого качества обслуживания²⁵.

Кейс 7. Значение стандартов качества по К.Кабъеллу (врезка из книги «Искренний сервис»):

Прежде чем мы начнем, необходимо сделать некоторые пояснения. Слово «организация» (от греческого organon — «орудие, инстру­мент») означает строение какого-либо природного или социаль­ного объекта, а однокоренное слово «организм» — совокупность отдельных органов, взаимосвязанных и взаимодействующих друг с другом. Производственные предприятия — довольно молодая разно­видность социальных организмов: в своей современной форме они появились каких-нибудь 300 лет назад. И очень часто им не хватает организации. Посмотрим, в чем это выражается.

Многие успешные предприятия малого и среднего бизнеса воз­никают так: трудолюбивый молодой человек встречает правиль­ную молодую женщину — это первое условие; оба засучивают рукава, начинают трудиться не покладая рук, и все у них растет — парк автомашин, число сотрудников, обороты, прибыли, — за од­ним лишь исключением: организация остается прежней. Фирме уже двадцать лет, а вся почта, как и раньше, ложится на стол генерального директора, хотя 95% работы по разбору кор­респонденции можно было бы поручить и обезьяне, причем на обучение хватило бы одного банана.

Я знаю владельцев отелей с 30-летним стажем, которые до сих пор по вечерам расхаживают между столиками в ресторане и спра­шивают у клиентов, нравится ли им еда. Это вовсе не главная за­дача предпринимателя. Если руководителю просто нравится это делать, пусть делает, но тогда ему нужно нанять кого-нибудь, кто возьмет на себя главное — постоянно искать и находить пути к обеспечению пресловутого «высокого качества».

Потому-то и существует в науке об организации своя малень­кая «таблица умножения». Я исхожу из того, что у всех вас уже есть сертификаты ISO, и не стану надоедать вам теорией — лучше рас­скажу о том, как мы ее применяем у себя. Schindlerhof стал первым немецким предприятием, получившим сертификат ISO в сфере гостиничного бизнеса; это произошло в июне 1995 г.

Schindlerhof— руководство по управлению качеством ISO 9001 ТЕМА: действия оператора центра обработки вызовов.

ЦЕЛЬ:

гость получает первые впечатления — он должен почувствовать наше радушие и сердечность, увидеть наш профессионализм, ощутить себя в центре нашего внимания.

ПУТЬ:

Телефон должен звонить не более трех раз. Звонок важнее, чем обслуживание непосредственно присутствующих гостей.

Взяв трубку, назовите свой отдел и представьтесь:

«Schindlerhof», «Ресторан Schindlerhof» или «Творческий центр Schindlerhof».

«Вы говорите с...» или просто имя.

«Приветствие» (Добрый день, добрый вечер и т.д.).

• Чтобы у гостя сразу сложилось благоприятное первое впечатление о нас, соблюдайте следующие правила:

- улыбайтесь: собеседник это услышит, хотя и не увидит;

- звонящий представляется, называя свое имя, которое мы записываем;

в дальнейшем мы обращаемся к гостю по имени, что доставляет ему удовольствие;

- если вы с первого раза не расслышали имя, переспросите: «Простите, пожалуйста, не могли бы вы еще раз сказать, как вас зовут?»

• При резервировании мест соблюдайте следующие правила:

- имя гостя обязательно записывается, при необходимости попросите собеседника продиктовать его по буквам;

- постоянно употребляйте слова «спасибо», «пожалуйста», «с удовольствием»;

- внимательно слушайте;

- делайте заметки по ходу разговора;

- говорите ясно и отчетливо;

- завершив процедуру резервирования, во избежание ошибок повторите гостю все данные;

- при отказе от резервирования всегда предлагайте альтернативы; извинитесь перед гостем за то, что вы не смогли быть ему полезны;

- обязательно запишите телефонный номер позвонившего (исключение делается для гостей, которых мы хорошо знаем);

- уточните сразу все необходимые подробности, чтобы потом не переспрашивать;

- сердечно попрощайтесь.

• Если человек попадает не в тот отдел, который ему нужен, не предлагайте ему перезвонить, а переведите звонок сами.

Корреспонденция. Цель операции — быстрое и безошибочное письменное информирование клиентов о заказанных (доступных) услугах. Теперь — путь к цели. Немедленный письменный ответ имеет высший приоритет для всего предприятия. Это означает, что предложения высылаются в день поступления запроса, пись­менные подтверждения резервирования — в день оформления, ответы на электронные письма — в течение двух часов после получения. У нас в отеле Schindlerhof не ведется учет рабочего времени сотрудников — все строится на доверии. Просто вся по­чта, доставленная за день, должна быть обработана в тот же день, а для этого когда-то может понадобиться двенадцать часов, когда-то — десять.

При написании писем можно пользоваться готовыми шаблона­ми, которые хранятся у нас в компьютере, редактируя и изменяя их. Но при этом сотрудники должны избегать бюрократического язы­ка — мы хотим, чтобы тон наших писем был сердечным.

Перейдем к самому письму — что здесь существенно? Для об­ращения есть разные варианты — «Многоуважаемая госпожа», «Сердечно приветствуем вас, господин такой-то» и т.д., — кроме того, его разрешается вписать от руки. Прощаться тоже можно по-разному — «с сердечным приветом», «с солнечным приветом», «с рождественским приветом»... А правила оформления подписи стандартные: она должна стоять над напечатанными именем и фа­милией отправителя, чтобы адресату не пришлось ломать голову над тем, кто скрывается за закорючкой. Рекомендуется дать письмо на проверку другому сотруднику — свежий глаз может увидеть не замеченную вами опечатку.

Совет: если стажер второго года в течение недели хорошо ве­дет переписку, на следующей неделе можно сказать ему: «Не надо больше показывать все это мне, доверяю тебе самостоятельно заниматься письмами». И еще одно — у нас есть непреложное правило, что письма должны попасть на почту не позднее 17.30. Благодаря этой мелочи я каждый месяц получаю лишних 100 евро в виде банковских процентов: ведь все мои счета на день раньше попадают к клиентам, а значит, на день раньше и оплачиваются. В некоторых фирмах исходящие письма могут по три дня ожидать отправки. В результате предприниматели упускают приличную сумму.

Schindlerhof — руководство по управлению качеством ISO 9001 ТЕМА: корреспонденция.

ЦЕЛЬ: быстрое и безошибочное письменное уведомление гостя о забронированных им услугах или отправка ему запрошенной информации.

ПУТЬ:

• Немедленный письменный ответ имеет высший приоритет для всего предприятия. Это означает, что предложения высылаются в день поступления запроса, письменные подтверждения резервирования — в день оформления, ответы на электронные письма — в течение двух часов после получения.

• В компьютере хранится ряд готовых шаблонов писем, которые можно редактировать и изменять по мере необходимости.

•Мы избегаем стандартных формулировок и бюрократического языка: наш девиз — сердечный тон писем.

• Необходимые элементы письма:

правильный адрес; дата;

обращение вида «Добрый день, господин/госпожа ... !» или, более сердечно, «Радушно приветствуем вас, господин/госпожа...» — оно может быть вписано от руки;

прощание с использованием таких выражений, как: «С уважением к нашим дорогим гостям», «С сердечным (радостным и т.п.) приветом»;

подпись автора письма и ее расшифровка (напечатанная).

•Готовое письмо рекомендуется перед отправкой дать кому-нибудь на проверку: опечатки случаются у всех, а в письме, которое получит клиент, не должно быть ошибок.

• Проверенное и, если нужно, исправленное письмо запечатывается в конверт, при необходимости прилагаются дополнительные материалы, затем письмо попадает в ящик для исходящей почты, откуда отправления забирают ежедневно.

• С понедельника по пятницу письма франкируются и доставляются на почту не позднее 17.30.

Приветствие. Рассмотрим в качестве примера регистрацию вновь прибывшего гостя. Разумеется, точно так же можно встре­тить клиента и в приемной у врача, и в салоне-парикмахерской. Каждого гостя мы стараемся приветствовать как можно сердечнее и обязательно обращаемся к нему по имени (если знаем, как его зовут). Ему предлагается напиток со словами: «Можем ли мы в качестве приветствия угостить вас бокалом шампанского?» или «Можем ли мы пригласить вас выпить бокал шампанского?». (В первой половине дня мы предлагаем, конечно, не шампанское, а апельсиновый сок или кофе.)Формула приветствия в данном случае такова: «Добро пожа­ловать к нам, как вы доехали?» Многим, особенно поначалу, пре­тит выдавать готовые фразы, но это — важный конструктивный элемент сервиса.

Если в Schindlerhof вы попросите разбудить вас в опреде­ленный час, сотрудник, который будет это делать, обратится к вам по имени: «С добрым утром, фрау такая-то, сейчас 7.30, вы просили вас разбудить. Вас ожидает прекрасный день» (или «хороший день», если идет дождь). Поручая операцию моло­дым стажерам, мы заносим в список гостей, которых требуется разбудить, приветственные фразы на их родных языках — так гарантируется не только однократное, но и систематическое вы­полнение правила.

Жестко определенные правила обслуживания. В данном случае принципиально важна письменная фиксация. Как известно, сказано не значит услышано, услышано не значит понято, понято не значит принято, принято не значит сделано. И если кто-то что-то сделал однажды, отсюда еще не следует, что он и впредь будет это делать.

Письменная инструкция помогает сократить эту цепочку причинно-следственных связей. Допустим, у нас в расписании на 11 часов намечен перерыв на кофе, и сервировкой кофе-брейка занимается практикант, который успел проработать у нас месяц, или стажер, пришедший к нам 1 сентября. Тогда он действует в соответствии со стандартом: все должно быть готово за полчаса до начала перерыва, на чайном столе во время перерыва на кофе должно быть 11 сортов чая, во время завтрака — 22 сорта, вы­глядеть он должен так-то (в справочном руководстве есть соот­ветствующие иллюстрации).

Сколько каких продуктов должно лежать на ленте? Это опреде­ляется нормой: на каждого человека — один стакан свежевыжато­го сока, один йогурт, 50 г порезанных овощей и т. д. В руководстве приводятся и сами количества. Все проиллюстрировано. Иллю­страции важны потому, что стажер сразу видит: киви подают це­ликом с маленькой ложечкой и ножом (одни чистят киви, другие разрезают их пополам, не очищая, и выбирают мякоть ложечкой). Предусмотрена каждая мелочь.

Важные контрольные списки визируются и подписываются ответ­ственным лицом, а на контрольном списке операций по закрытию по­мещения всегда значится: «Лицо, подписавшее настоящий документ, несет ответственность в случае взлома, кражи, пожара и т.п.».

С таким контрольным списком молодой 22-летний сотрудник Schindlerhof в состоянии закрыть помещение в четыре утра после окончания свадебного торжества, потому что в списке указано, сколько окон первого этажа надо проверить, какие двери, какими ключами и на сколько оборотов запереть.

Когда работа выполнена, мы еще раз визируем и подписываем контрольный список, после чего он попадает в почтовый ящик на­шего уполномоченного по качеству (либо в наружный почтовый ящик, если дело происходит ночью).

Schindlerhof— руководство по управлению качеством ISO 9001

Перерыв на кофе

Перерыв на кофе с легкими закусками (комплексное меню): как в пункте 2, со следующими добавлениями.

3.1.В первой половине дня (угощение сервируется на движущейся ленте в Творческом центре и должно быть полностью подготовлено за 30 минут до начала перерыва) подаются:

свежие фрукты, молочные продукты, прохладительные напитки, зерновой хлеб или пирожки, диетические продукты для здорового питания.

Выбранные продукты должны быть выложены на демонстрационных тарелках и перечислены на пояснительных табличках.

3.2. Во второй половине дня подаются:

свежие фрукты, прохладительные напитки, диетические продукты для здорового питания, выпечка.

4. Состав угощения по типам.

4.1. Свежие фрукты.

Всегда 4 вида фруктов, подаются либо целиком в кожуре, либо порезанными, с вилкой (киви подается целиком, с ложечкой), либо в виде фруктового салата (указания по количеству см. на с. 4).

4.2 Молочные продукты.

Всегда 2 вида бисквитов с молочным суфле, йогурт Weihenstephan, низкокалорийный фруктовый творог Weihenstephan, мягкое мороженое или сливочные десерты Landliebe, молочный коктейль (указания по количеству см. на с. 4).

В Schindlerhof восемь основных бизнес-процессов — тех, ко­торые прямо связаны с критически важными факторами успеха. Эти факторы, я думаю, у нас с вами одинаковые — поговорим о них подробнее.

Удовлетворенность клиентов и финансовый успех: если опера­ция значима для какого-либо из этих двух факторов, она, возмож­но, относится к основному бизнес-процессу. У любого основного процесса есть владелец — руководитель, отвечающий за все, что

Основные бизнес-процессы — это процессы,

от которых непосредственно зависят критически важные факторы успеха.

Они определяют удовлетворенность клиентов и успех бизнеса.

связано с этим процессом. Если мы рассмотрим обслуживание за­казов клиентов, то владельцев, разумеется, будет несколько. Заказ может относиться и к ресторану, и к банкетному залу, и к отелю, и к конференц-зоне; ответственным в каждом случае выступает руководитель соответствующего подразделения.

Пример обслуживания заказа. К нам поступил запрос на про­ведение свадебного торжества — скорее всего, по почте или по телефону, но некоторые клиенты приходят собственной персоной. Первым делом мы проверяем, что у нас есть место. Если на ту суб­боту мая, о которой просит клиент, места вдруг нет, мы предлагаем ему альтернативу: не согласится ли он устроить празднование на день раньше или, может быть, на неделю позже? Если же место есть, мы принимаем запрос.

Вы уже, конечно, догадались, как здесь участвуют наши 127 инструкций: «Разговор по телефону» применяется, когда за­прос поступает по телефону, «Корреспонденция» — когда при­ходит письмо.

В описании основного бизнес-процесса учтены все детали — вплоть до взыскания долга. У нас на каждом счете написано: «Мы — предприятие сферы обслуживания, поэтому наши счета должны оплачиваться немедленно и полностью».

Если клиент не оплатил счет, через две недели мы посылаем ему первое предупреждение с таким текстом: «Тсс! Пока никто не знает об этом, кроме меня. У себя в базе данных я обнаружил отметку о том, что ваш счет отелю Schindlerhof еще не оплачен. Если я в течение десяти дней не получу информации о поступлении денег на счет, то, к моему большому сожалению, буду вынужден выдать вас нашей бухгалтерше. Вряд ли вам этого хочется. С электрон­ным приветом из базы данных — компьютер бухгалтерии отеля Schindlerhof». К этому дерзкому напоминанию мы прикладываем еще и листовку: «Позитивный эффект от правильно поставленно­го учета». В ней вниманию неплательщика предлагается расчет: за­держка на 4 недели выплаты 1 млн евро на контокоррентный счет с 4% годовых означает потерю процентов в размере 7778 евро.

Тут многим владельцам малых предприятий стоило бы приза­думаться: не лучше ли чуть меньше работать непосредственно с клиентами и время от времени выделять себе «офисный день», что­бы все счета отправлялись вовремя? Некоторые предприниматели имеют обыкновение рассылать счета незадолго до истечения срока давности. Но так невозможно заработать себе на жизнь. Несвоевре­менная оплата счетов для нас категорически неприемлема.

Счета, оплаченные только после второго или третьего напоми­нания, подшиваются в специальную папку, и она всегда у нас под рукой, когда мы составляем очередной годовой план целей. Вот тут мы и решаем, с кем больше не будем работать. Каждый получает тех клиентов, которых заслуживает.

Техническое обслуживание и текущий ремонт — это основ­ной бизнес-процесс, поскольку бережное обращение с ресурсами (включая недвижимость) непосредственно отражается на резуль­татах нашей деятельности и на финансовых показателях фирмы. Самое главное здесь то, что после каждого ремонта устанавлива­ется причина, по которой ремонт оказался необходим. Чем была вызвана неисправность — неправильным техническим обслужи­ванием, естественным износом или же ошибкой пользователя?

Конечно, случается, что наши сотрудники неправильно экс­плуатируют какое-то оборудование — тогда необходимо объяс­нить им, как следует действовать на самом деле. Бывает и так, что, например, инженеры из службы технической поддержки говорят нам: копировальный аппарат больше не будет работать; он сделал уже 4 млн отпечатков и выработал свой ресурс, теперь его нужно

не чинить, а менять. Тогда мы начинаем проект «Покупка нового оборудования». Это дешевле, чем ремонтировать отслужившую технику.

Закупки, естественно, тоже относятся к числу основных бизнес-процессов. Мой личный вклад в формирование данного процесса заключался в составлении документа, описывающего нашу по­литику закупок. Там говорится, что мы всё закупаем непосред­ственно у производителей, причем работаем только с фирмами, выполняющими нормы и рекомендации по охране среды и (при производстве продуктов питания) обращению с животными; не приобретаем генетически модифицированных продуктов. Также там записано, что крупным концернам мы в принципе предпо­читаем партнеров из малого и среднего бизнеса и из своего ре­гиона.

Все сотрудники, имеющие дело с закупками, знают нашу поли­тику в этом вопросе и могут принимать решения сами, без моего участия.

Важную часть сертификации по стандартам ISO 9001 состав­ляет аудит мер по охране окружающей среды. Первую такую сер­тификации в Scindlerhof провели девять сотрудников в течение пяти с половиной месяцев без отрыва от основной деятельности (в свое свободное время). Они потратили на эту работу в общей сложности 2150 часов и были премированы оплаченной четырех­дневной поездкой в Нью-Йорк с проживанием в отеле Ritz Carlton. Со второй, менее значительной сертификацией по охране среды справились — тоже в нерабочее время и без всякой посторонней помощи — шесть стажеров за два с половиной месяца. Их преми­ровали трехдневной поездкой на горный курорт Санкт-Мориц, в программу которой входили семинар по виски и сигарам, а также сноубординг на склоне Корвилья.

Эти стажеры, к примеру, установили, что воду для ванны и душа достаточно нагревать лишь до 55°С — налицо возможность сэкономить энергию! Другим их «открытием» стало то, что по местным поручениям можно ходить пешком. А теперь представьте себе, какой была бы реакция сотрудников, если бы я как начальник сказал им что-нибудь вроде: «По всем этим делам вам надо ходить пешком». Наверное, пошли бы разговоры, что старик свихнулся на почве экономии.

Сотрудник поддержит то, и только то, чего он сам хочет, в чем заинтересован. Не пытайтесь его купить — это невозможно, — а просто предоставьте ему самостоятельность.

Еще стажеры поставили на все краны плакаты: «Внимание, вода стоит денег, пожалуйста, расходуйте ее экономно». На всех копировальных аппаратах в нашей компании появились надписи: «Копии для внутреннего пользования по возможности делайте, пожалуйста, двусторонними». Все это мелочи, но в совокупности они приносят большую пользу.

Приведенные примеры показывают, каким образом мне удает­ся повысить свои доходы, не меняя ничего в расчетах с клиентами и поставщиками, — я всего-навсего удаляю из механизма управле­ния качеством песок, мешающий вращению шестеренок.

Суммирую кратко преимущества сертификации по стандартам ISO. Мы письменно зафиксировали все свои производственные процессы. Мы обеспечили их высокую прозрачность. И у нас есть четкие основополагающие принципы.

Начиная с 1995 г. ни один стажер в Schindlerhof больше не ска­жет: «Я этого не знал» или «Госпожа Майер объясняла мне это совсем по-другому». Он может сказать: «Я проспал эту тему на вводном семинаре» или «Я еще не изучил свою папку с инструк­циями», а «Я этого не знал» — нет.

Папка с инструкциями, кроме того, очень помогает нам, когда требуется ввести в курс дела новых сотрудников. В достандартные времена, когда у нас еще не было ISO, если к нам одновременно поступали на работу, к примеру, три новых стажера и один спе­циалист, начинался полнейший хаос. Никто не понимал, что про­исходит, все надо было перепроверять по два раза. Сейчас картина совершенно иная. Пусть к нам пришли двенадцать новых стаже­ров. Каждому из них выдается папка с инструкциями, относящи­мися к его сфере, и разъясняется смысл первых пяти или шести описаний порядка действий; они берут эти папки с собой и дома их изучают. Письменная фиксация правил сама по себе — огромное благо, причем от этого «накопления знаний» выигрывают прежде

всего фирмы с высокой текучестью кадров, а также переживаю­щие период бурного роста. Чем стабильнее и надежнее фундамент и стены, тем свободнее и непринужденнее держатся сотрудники. Но, как известно, у каждой медали — две стороны, и оборотная сторона ISO описывается высказыванием Райнхарда Шпренгера: «Кто захочет сделать свое предприятие подходящим для идиотов, тот и получит одних идиотов».

Я однажды читал описание, в котором говорилось: «Урны во дворе могут быть заполнены только на две трети». А теперь пред­ставьте себе: завхоз каждые полчаса делает обход, приговаривая: «Ужас, не хватает двух сантиметров, выкурю-ка я еще одну сига­ретку».

Десять лет назад в некоторых помещениях Schindlerhof зимой еще стояли букеты из засушенных цветов и у нас существовала инструкция «Уход за сухими цветами». Там указывалось, что эти цветы ни в коем случае нельзя поливать и что нельзя ставить их слишком близко к свечам, а потом — что ближайший огнетуши­тель висит там-то. На самом деле для таких вещей вполне доста­точно здравого смысла, это совершенно не обязательно заносить в инструкцию.

Для меня самое важное, что я могу сказать сотрудникам в свя­зи с ISO, состоит в следующем: любое предписание стандарта в определенных условиях можно нарушить, но есть вещь, которая не должна пострадать, — сердечность!

К примеру, в инструкции сказано, что телефон должен звонить не более трех раз и звонок важнее, чем обслуживание непосред­ственно присутствующих гостей. А теперь представьте себе: утром в пятницу одновременно выезжают сразу двенадцать гостей, тут внезапно звонит телефон, и девушка-администратор не может придумать ничего лучшего, как бросить всех и взять трубку, — да я бы уже давно обанкротился!

Так что телефон у нее продолжает звонить — и правильно: лю­бые другие действия шли бы вразрез с заповедью сердечности. Правила существуют для того, чтобы их нарушать, когда того тре­бует сердечность или здравый смысл. И очень важно донести эту мысль до сотрудников.

Вопросы к кейсу:

1. Охарактеризуйте корпоративную культуру отеля Кабъелла.

2. Что на ваш взгляд позводяет отелю занимать лидирующие позиции среди конференц –отелей Германии?

3. Какие методы управления персоналом использует отельер для управлени?

4. Выявите слабые и сильные стороны методики К.Кабъелла.

5. Предложите проект управления персоналом для конкретного отеля в вашем городе.

6. Разхработайте проект корпоративной культуры для этого отеля.

Вопросы к главе для самоконтроля:

1. Какие трудности следует решить отельеру при разрешении вопроса об обучении персонала?

2. Опишите наиболее понятные для вас способы управления персоналом на предприятии

3. Определите трудности развития гостиничного бизнеса в России в сфере управления человеческими ресурсами

4. Опишите суть корпоративной философии в управлении человеческими ресурсами.

5. Зачем и почему отельеру следует обучать сотрудников?

6. Что такое нкорпоративная лояльность сотрудника?