2.3. Виды и функции уровней гостиничного менеджмента

Весь управленческий состав гостиничного предприятия можно разделить на три основных звена или уровня — высшее, среднее, низовое. Наглядность такого разделения, а также соотношение штата менеджеров этих уровней де­монстрирует пирамида Парсонса.

Высшее звено гостиничного менеджмента (институциональный уровень) —

ее высшее руководство или топ-менеджмент. Число топ-менеджеров от всего штата руководящих работников гостиницы обычно не превышает 5—10%. В зависимости от формы собственности гостиничного предприятия это могут быть председатель правления, директор, заместители директора, генеральный менеджер. К основным задачам, решаемым менеджерами этого уровня управления, относятся:

• управление всеми сферами бизнеса внутри гостиницы;

• стратегическое управление гостиничным предприятием, т.е. формирова­ние ключевых направлений развития организации^— приобретение, про­дажа сфер бизнеса, перепрофилирование, планы корпоративной дивер­сификации и т.д.;

• глобальное управление всеми ресурсами гостиницы (финансовыми, люд­скими, производственными, временными, информационными);

• ценообразование и ценовая политика;

• координация работы менеджеров среднего звена.

Менеджмент среднего звена (управленческий уровень) — руководители функциональных направлений гостиницы, например менеджер службы номерного фонда, технический директор, менеджер ресторанов и баров, шеф-повар, главный бухгалтер, финансовый директор, менеджер по пер­соналу, менеджер службы безопасности, директор по продажам и марке­тингу и т.д.

Менеджеры среднего уровня реализуют следующие основные функции управления:

• координация деятельности менеджеров низового звена;

• трансформация решений менеджеров высшего звена и их доведение в удобной и доступной форме до младших начальников в виде конкретных заданий и спецификаций;

• подготовка необходимой информации для руководителей высшего уровня управления для возможности обоснованного принятия управлен­ческих решений на высшем уровне;

• анализ и интерпретация финансово-хозяйственных показателей и харак­теристик деятельности гостиничного предприятия в рамках своего на­правления;

• содействие своими решениями поддержанию и увеличению конкурен­тоспособности и конкурентного потенциала гостиницы.

Менеджмент низового звена (технический уровень) наделен совокупностью управляющих действий, которые обусловлены отношениями с различными исполнителями. Менеджеры осуществляют руководство небольшими груп­пами исполнителей. К менеджерам низового звена могут относиться супер-вайзеры номерного фонда, администраторы стойки портье, отдела брониро­вания, заведующий кондитерским цехом, метрдотели ресторанов гости­ницы, менеджеры по продажам, РЯ-менеджеры и т.д. Руководители низового звена отвечают за выполнение производственных заданий, а основной функцией управления на этом уровне является функция контроля. Наиболее ответственными работами менеджеров этого звена яв­ляются:

• контроль за выполнение заданий управляющих среднего звена гости­ницы;

• несение ответственности за использование подконтрольных им ресурсов (человеческих, временных, денежных, информационных и т.д.);

• оперативное выполнение решений, которые принимают сами менеджеры этого звена.

Работа этих менеджеров предусматривает кон­такты с исполнителями и в меньшей степени — с высшим руководством гос­тиницы. Поэтому они должны обладать знаниями психологии для более эф­фективного воздействия на исполнителей.

Взаимодействие менеджеров низшего уровня управления с менеджерами высшего уровня (минуя средний) при принятии управленческих решений в большинстве случаев, особенно на гостиничных предприятиях, где господ­ствуют бюрократические принципы управления, не приветствуется. Это не­избежно ведет к перегрузке среднего уровня и, соответственно, уменьшению оперативности принятия того или иного решения. При этом основными группами вопросов, с которыми подчиненный выходит на своего непосред­ственного руководителя, являются те, которые:

• находятся в компетенции подчиненного, однако по некоторым причи­нам он предпочитает привлечь к их решению своего прямого руководи­теля;

• находятся в компетенции прямого руководителя;

• находятся в компетенции менеджеров еще более высокого уровня.

Основные службы, их функции и принципы работы

Одним из принципов построения структуры любой организации явля­ется принцип разделения на отделы. Необходимость такого деления объяс­няется многообразием функций и операций на предприятии, а также менед­жеров и персонала, которые их реализуют. Департаментизация же позволяет сгруппировать схожие виды работ, а также соответствующих работников предприятия в отдельные функциональные области или структурные эле­менты. Под термином «структурный элемент» (отдел, служба, подразделе­ние) гостиничного предприятия будем понимать группу людей (менеджеров и исполнителей), объединенных для выполнения схожих процедур и опера­ций наиболее эффективным способом, а также для обеспечения более чет­кой координации и контроля над ними. Департаментизация позволяет также делить крупные структурные элементы гостиницы — отделы, службы — на ряд более мелких — подразделения. Это приводит к еще более углубленной специализации работ и функций. Например, служба питания (ресторанов и баров) может включать следующие подразделения: рестораны, бары, кафе для персонала, кухню, банкетную службу, а департамент продаж и марке­тинга — отдел продаж, отдел маркетинга, бронирование, отдел по работе с групповыми заявками, отдел продаж банкетных услуг.

Организационная структура отделов предприятияпредставляет собой формы взаимосвязи его структурных элементов — подразделений, отделов, служб. На гостиничном предприятии принято различать службы переднего(front of the house)и заднего (back of the house) планов. Работники служб перед­него плана выполняют линейные функции и активно взаимодействуют с гостями; они непосредственно заняты производством услуг (обслужива­нием) — это служба приема и размещения, служба горничных, служба ресто­ранов и баров, оздоровительный центр, бизнес-центр. Работники служб зад­него плана практически не контактируют с гостями напрямую и выполняют административные функции; к таким службам принято относить инженер­ные и технические службы, хозяйственную службу, бухгалтерию, отдел про­даж и маркетинга, отдел кадров и др.

Рассмотрим подробнее структуру, назначение, роль и особенности ра­боты каждой службы гостиничного предприятия.

Управляющий отелем

Управляющий отелем (генеральный менеджер) генерирует множество функций. Он просто обязан обеспечить владельцу приличный доход, гостям – удовлетворение от проживания под крышей отеля и желание вернуться в него вновь, служащим отеля- удовольствие от работы под его руководством. Это не просто. Что бы преуспеть в роли управляющего необходимо обладать особыми личностными качествами. Успешные управляющие отелями выделили следующие:

• черты прирожденного лидера;

• внимание к мелочам;

• упорство, умение довести дело до конца;

• умение общаться с людьми- коммуникабельность;

• терпеливость/толерантность;

• способность работать в команде и умение ее создать;

• умение грамотно подбирать персонал и делегировать полномочия.

Вставка-тест «Искусство управлять или Хороший сотрудник будет болеть во время отпуска»

Придумав для своих сотрудников увлекательную игру, немец Клаус Кобьелл не только стал самым привлекательным работодателем Европы, но и заработал статус гуру в области мотивации персонала. Клаус Кобьелл в буквальном смысле малый предприниматель. Он владеет небольшим отелем Schindlerhof с оборотом всего 8,5 млн евро и 70 сотрудниками. При этом он один из самых востребованных в Европе консультантов по управлению персоналом, а его книги «Мотивация в стиле экшн», «Виртуозный маркетинг», «Как стать лучше?» стали бестселлерами европейской бизнес-литературы. В отеле Клауса строгие порядки — сотрудники бесплатно работают сверхурочно и предпочитают болеть прямо на рабочем месте. Они не должны курить и не могут себе позволить набрать лишний вес. В свое свободное время они вынуждены посещать семинары и разнообразные тренинги. Зарплата? Чуть выше средней по отрасли. Конкуренты зачастую готовы платить больше. Тем не менее в 2007 году отель Schindlerhof победил в конкурсе лучших работодателей Европы 100 Best Workplaces in Europe-2007, до этого гостиницу шесть раз подряд признавали лучшим конференц-отелем Европы, дважды Schindlerhof получал премию качества от объединения германских промышленников. И это лишь внешняя сторона успеха. Каждый сотрудник отеля приносит компании ежегодно 120 тыс. евро выручки. Это вдвое выше средних показателей по отрасли в Германии и в несколько раз больше, чем в гостиничной индустрии Москвы (расчеты Hotel Consulting and Development Group). «Секрет фирмы»попросил Клауса Кобьелла объяснить, как ему удается сочетать жесткие порядки и невероятную эффективность персонала. «Деньги — это фактор гигиены» «Секрет фирмы:» Статус гуру не мешает вам заниматься бизнесом? Клаус Кобьелл: Я знаю только одного гуру — это кенгуру. Если серьезно, то все мои книги и семинары немыслимы без отеля. Как можно чему-то учить людей, если не можешь им показать, как это все работает?Именно успех гостиницы и позволил мне заняться консалтингом. Есть и обратная связь — отель заполняется на 100% без всякой рекламы. Если вы захотите приехать ко мне в гости, то придется подождать в очереди пару лет. CФ: Вы не пользуетесь сотовым телефоном и бываете в Schindlerhof всего пять дней в месяц. Каким образом осуществляется контроль? КК: Вы не поверите, но мы отменили контроль. Остались лишь общие правила игры, которые, кстати, придумали сами сотрудники и за соблюдением которых следит весь коллектив. Зачем нужен постоянный контроль, если вся команда увлечена общей идеей? Мы не хотим удвоить свой оборот или занять какую-то там долю рынка, мы стремимся быть лучшими в своем деле. Это все равно, что тренер в провинциальной футбольной команде скажет: «Давайте выиграем Лигу чемпионов». Человек ставит перед собой значимую цель, и это вызывает в нем всплеск эндорфинов, гормонов счастья. Мы поставили перед собой цель стать лучшим конференц-отелем в Германии. Достигли этого — и вот уже шестой год подряд подтверждаем статус. СФ: Но от того, что ваш отель стал лучшим в Германии, выиграли в первую очередь лично вы, а сотрудникам-то какая от этого польза? КК: Не спорю, конечно, я выиграл. Но и у сотрудников возникла гордость за компанию — все хотят работать на победителя, а не на проигравшего. Однако у моих людей есть одно преимущество передо мной — если они проработают в моем отеле три года, то их с руками оторвут наши конкуренты. Их зарплата будет выше на 1000 евро по сравнению с «выпускниками» других отелей. У победителей формируется культура гордости. Почему лошади выигрывают заезды, ведь гонорар получает жокей? Очевидно, у них есть какие-то другие причины для того, чтобы бежать быстрее. СФ: Да, но лошади не выплачивают ипотечные кредиты и не платят за обучение детей. Какую роль в вашей системе мотивации играют деньги? КК: Деньги — фактор гигиены. Это как крем после бритья — если его мало, то кожа воспаляется, возникают неприятные ощущения, но если его слишком много, то продукт расходуется уже напрасно. Денег, как и крема, должно быть столько, сколько нужно. Мы платим чуть выше, чем в среднем по отрасли. СФ: Но что делать, если сотрудники считают, что им банально мало платят? КК: Деньги плачу не я, а наши клиенты. Я всего лишь посредник. Если клиенты довольны, прибыли растут, то от этого выигрывает весь коллектив. У нас все знают, сколько компания зарабатывает и сколько тратит. Соответственно, все отлично понимают, можно ли рассчитывать на премию в этом месяце или нам всем предстоит затянуть пояса. СФ: А если эта информация уйдет к конкурентам, в налоговую, да мало ли еще куда… КК: И что? У меня честный прозрачный бизнес, мне нечего скрывать. Допустим, конкуренты узнают какие-то наши планы или ноу-хау, но пока они их будут внедрять в жизнь, мы убежим еще дальше. СФ: В своей книге «Мотивация в стиле экшн» вы пишете, что сотрудники Schindlerhof сами назначают себе зарплату. Как это работает? КК: Система простая — при устройстве на работу любой соискатель пишет, какая у него была зарплата на предыдущем месте работы, какого уровня доходов он хотел бы достичь в ближайшем будущем и, наконец, сколько, по его оценкам, стоит его труд в настоящий момент. Мы просим соискателей подойти к этому вопросу самокритично, потому что высокая зарплата обуславливает высокий уровень ответственности. Если человек недооценил себя, то, скорее всего, уже в ближайшее время он получит повышение, а если переоценил, то пути назад уже нет. Простой повар может стать шеф-поваром, а шеф-повар не может быть понижен, только уволен. Ведь нет ничего хуже обманутых надежд. ДОСЬЕ Клаус Кобьелл начал свою предпринимательскую деятельность в 22 года с открытия блинной. Затем он последовательно запустил несколько ресторанов различной кухни и джазовый клуб. В 1984 году он купил заброшенный крестьянский двор под Нюрнбергом и превратил его в один из самых дорогих отелей Европы Schindlerhof (сейчас там 95 номеров). Отель специализируется на проведении бизнес-конференций. Клаус же большую часть своего времени тратит на консалтинговую деятельность в сферах управления персоналом и маркетинга. В 1993 году он выпустил свою первую книгу «Мотивация в стиле экшн» (только в России она выдержала четыре издания) и с тех пор активно пропагандирует свой опыт. Правда, как признает сам Клаус, пока консалтинг приносит ему все-таки меньше денег, чем отель, но в ближайшие пару лет все может измениться. Дело в том, что Клаус Кобьелл оформил права на программное обеспечение системы мотивации MAX и сейчас активно внедряет эту систему в европейских компаниях. «Мне глубоко плевать, что подумают эти бюрократы» СФ: Вы придумали и внедрили почти на сотне предприятий в Европе новую систему мотивации сотрудников MAX (индекс акции сотрудника). В чем ее суть? КК: Ее суть в предельной прозрачности карьерного роста для каждого сотрудника компании. Расскажу на примере моего отеля Schindlerhof. Пять лет назад по нашему заказу была создана компьютерная программа, имитирующая биржевые торги. Только вместо компаний котируются сотрудники отеля. Каждый из них имеет собственную акцию, которая может расти или падать. Обратите внимание, что эта система никак не связана с акционерной стоимостью нашей компании. Единственным собственником Schindlerhof остается моя семья. СФ: А как личные котировки сотрудников влияют на их доходы? КК: Прямой взаимосвязи нет. Но рассчитывать на карьерный рост и премии, как правило, могут только сотрудники из первой двадцатки в нашем списке. Тех, кто развивается быстрее других, я могу поощрять индивидуальной премией. Сотрудник, добившийся наибольшего роста курса своей акции по итогам месяца, получает на следующий месяц автомобиль-кабриолет Mini. СФ: Невероятная щедрость… КК: Автомобиль — лишь символ успеха. Наши топ-менеджеры, если им повезет выбиться в лидеры, предпочитают оставить свои большие и дорогие представительские BMW и Mercedes в гараже и приезжать на работу на этом маленьком Mini. К сожалению, мне не доводилось выигрывать в этой игре и побывать за его рулем — курс моей акции оставляет желать лучшего из-за частых отлучек. Однажды я обратил внимание, что девушка-стажер как-то необычно посматривает на меня, чуть ли не хихикает, когда мы встречаемся в отеле. Я посмотрел на курс своей акции и понял, что юная особа опередила меня в этой игре. Досадное ощущение. СФ: Что влияет на котировки акций сотрудников? КК: Понизить свой рейтинг достаточно просто — нужно вызывать нарекания со стороны клиентов, не ходить на семинары и тренинги, почаще брать больничные, курить, набрать лишний вес и не соблюдать стандарты работы. Скажем, у нас принято брать телефонную трубку до третьего гудка, отвечать на электронное письмо в течение двух часов. Нарушая регламенты, вы гарантированно снижаете свои котировки. Повысить рейтинг сложнее. Основной способ — внедрять новые идеи. К примеру, один из сотрудников предложил заполнить емкости для охлаждения минералки цветным льдом. В итоге продажи минеральной воды подскочили в два раза. Другая идея — установить на парковке около ресторана таблички, куда мы записываем номер автомобиля, на котором приезжает гость, забронировавший столик. Здесь прямой отдачи не было, но гости отметили это нововведение — приятно приехать вечером в ресторан и уже на парковке понять, что тебя с нетерпением ждут. Идеи внедряются разные — некоторые облегчают жизнь самих сотрудников, некоторые создают дополнительный сервис для гостей, некоторые направлены на улучшение экологической ситуации вокруг отеля. СФ: Но как же трудовое законодательство? Штрафы за больничные вряд ли понравятся инспекторам. КК: Во-первых, больничные влияют не на зарплату, а на личный рейтинг человека. Во-вторых, я частный предприниматель и мне глубоко плевать, что подумают эти бюрократы. Сотрудник, который заботится об общем деле, будет болеть во время своего отпуска. Однажды одна из менеджеров гостиницы каталась на горных лыжах и сломала себе руку. Спустя пару дней я встречаю ее на ресепшне в гипсе. Конечно, я предложил ей немедленно отправиться домой. На что получил такой ответ: «Неужели ты думаешь, что я дам тебе шанс обойти меня в этом месяце!» MAX захватывает людей, делает их по-хорошему азартными. Они получают в свои руки рычаги управления собственным будущим. «Разве приятно встретить во время отпуска этакого Франкенштейна?» СФ: А судьи кто? Почему, например, нельзя курить и толстеть? Как это отразится на эффективности отеля? КК: Курильщики чаще болеют, так что в это время за них должны работать их некурящие коллеги. Разве это честно? Борьба с лишним весом связана со спецификой нашего бизнеса — разве приятно встретить во время отпуска за стойкой бара этакого Франкенштейна? Вся прелесть в том, что сами сотрудники разработали критерии оценки эффективности. Когда сам придумываешь правила игры, то нарушать их, как минимум, глупо. СФ: Но не все же люди любят играть в игры… КК: С момента запуска MAX лишь два человека ушли, объяснив это тем, что новые правила на них давят. Наверное, какая-то часть отсеивается, когда мы объясняем правила на этапе приема на работу. В футбол идут играть те, кому нравится эта игра. Остальные могут заняться хоккеем или фигурным катанием. Вот вам яркий пример — последнее место в нашем рейтинге занимает великолепный кондитер, который изготавливает и оформляет десерты. Он отлично справляется со своей работой, но совсем не участвует в жизни отеля. Что же, я не собираюсь его увольнять, но и стать менеджером у него шансов нет. Впрочем, ему этого и не надо. Все довольны. СФ: Вам не кажется, что система MAX здорово напоминает социалистическое соревнование, только вместо красного знамени — автомобиль-кабриолет? КК: Конечно. Я убежден, что будущее как раз за такими смешанными моделями, которые берут лучшее от капиталистических и социалистических способов мотивации. Время хищнического капитализма, когда ты покупаешь за деньги рабочие руки, а про голову сотрудника можешь забыть, уходят в прошлое. Все начинают понимать, что за деньги людей не купишь, их можно купить только за идею. Разве плоха идея прозрачной и понятной карьерной лестницы, когда ты сам управляешь своей судьбой? Я понимаю, что в любой компании есть лидеры и аутсайдеры, но проблема в том, что, как правило, все это запутанно, непонятно как для руководителей, так и для самих сотрудников. Человека вот-вот хотят повысить, а он сидит унылый и рассылает резюме конкурентам, посчитав, что его карьерный рост остановился. СФ: Но у вас очень небольшой отель, где все на виду. Сработает ли MAX в большой компании? КК: Сейчас мы сертифицировали свое программное обеспечение и принялись тиражировать модель. Она уже работает в 93 европейских компаниях, среди которых банк в Лихтенштейне, два строительных рынка OBI, станкостроительный завод, есть даже две мэрии небольших городов. Система нуждается в индивидуальной настройке критериев оценки, но работает практически везде. К примеру, у нас курящие сотрудники теряют баллы, а в России можно штрафовать тех, кто злоупотребляет алкоголем. Кстати, мы уже окупили свои затраты на разработку MAX. Наверное, скоро я буду таким же богатым как Билл Гейтс. СФ: Вы уже несколько раз приезжали в Россию и наверняка составили впечатление о российских методах управления персоналом. Возможно ли внедрение системы MAX в отечественных компаниях? КК: Многие знакомые мне российские руководители почему-то часто думают, что необходимо показать себя перед подчиненными с грубой, жесткой стороны, чтобы завоевать авторитет. Быть может, в условиях полного пренебрежения правилами и регламентами со стороны персонала это отчасти и оправданно. Но такой путь ведет в никуда: грубость — проявление слабости и неумения находить компромисс. Несчастные работники — яд для любого бизнеса. Так что система MAX, предполагающая разработку автоматизированных и четких критериев оценки персонала, была бы в России как нигде кстати. Зачем повышать на людей голос, если они могут в любой момент взглянуть на котировку своей акции и понять, что надо в своей работе что-то менять.

Источник: Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы", №44 (227), 12.11.2007

Вопросы к тесту:

1. Какими на ваш взгляд качествами должен обладать владелец/менеджер отеля?

2. Что мотивирует сотрудников работать с полной отдачей?

3. Достаточно ли платить сотрудникам высокую зарплату для целей успешного бизнеса?

Феномен Цезаря Ритца: опыт лидера и история успеха

Источник: http://www.megastudy.ru/articles/cesar-ritz/

Служба управления номерным фондом гостиницы (Rooms division) является основным структурным элементом любой гостиницы независимо от ее категории, классности, размеров и т.п. Ее существование определяется назначением самого гостиничного предприятия — предоставлять размеще­ние и сопутствующие услуги гостям. Поэтому все подразделения и персонал службы номерного фонда гостиницы непосредственно вовлечены в процесс предоставления услуг. Чтобы понять значение и место рассматриваемой службы в структуре гостиничного предприятия, достаточно сказать, что под­разделения службы управления номерным фондом генерируют большую часть дохода в структуре доходов всего гостиничного предприятия, а ее пер­сонал может составлять на разных гостиничных предприятиях от 30 до 90% штата всех сотрудников. Структуру службы управления номерным фондом составляют следующие подразделения:

• служба приема и размещения;

• служба горничных;

• бизнес-центр;

• оздоровительный центр;т

• транспортный цех (автомобильный парк и гараж).

Исключительная значимость службы управления номерным фондом

подтверждается еще и тем, что любой гость, проживающий в гостинице, даже если не посещает ресторан или бар, не пользуется транспортом гости­ницы, услугами консьержа или телефонных операторов, всегда сталкивается с работой как минимум двух подразделений службы управления номерным фондом гостиницы — службы приема и размещения и службы гостиничного хозяйства. Взаимодействие гостя с персоналом первой службы определяется необходимостью осуществления стандартных процедур гостиницы — реги­страции, получения ключа от номера, передачи необходимой информации, сопровождения в номер, оплаты за услуги, выписки. Персонал этой службы имеет наиболее длительный контакт с гостями. С сотрудниками службы гос­тиничного хозяйства гость может и не контактировать напрямую, однако результаты их работы — чистота и порядок в номере и общественных местах, чистое белье, ванная комната и т.п. — являются неотъемлемой частью и важ­нейшими критериями оценки обслуживания. Кроме того, сотрудники службы номерного фонда оказывают ряд дополнительных и сопутствующих услуг, которые делают пребывание гостя наиболее комфортным и прият­ным. Другими словами, переоценить важность работы данной службы поис­тине невозможно. Рассмотрим подразделения службы управления номер­ным фондом более подробно.

1. Служба приема и размещения (Front office) наиболее часто контактирует и осуществляет взаимодействие с гостями на протяжении всего процесса обслу­живания, начиная с момента первого обращения гостя в отель до момента его выписки. Эта служба реализует большое число важнейших функций, а ее пер­сонал обычно составляет 10—15% всех работников гостиницы. Руко­водит работой службы менеджер отдела приема и размещения (.Front Office Manager). Для удобства рассмотрения функций и обязанностей работников службы их можно классифицировать по основным функциональным зонам. Основными функциями рассматриваемой службы в отеле являются:

• встреча, регистрация и препровождение в номер гостя;

• осуществление контроля над состоянием и статусом объектов номерного фонда гостиницы;

• информационное обслуживание гостя в течение всего времени его пре­бывания в гостинице;

• предоставление ряда дополнительных услуг — аренда автотранспорта, организация VIP-встреч, заказ экскурсий, театральных билетов и т.д.

• управление текущим счетом гостя, начисление платежей;

• осуществление выписки и окончательных расчетов.

Служба приема и размещения является основным информационным уз­лом любого отеля, так как здесь находится текущая информация о пребыва­ющих, проживающих и выбывших гостях, проводимых в отеле мероприя­тиях, состоянии номерного фонда, гостевых счетов и т.д. Эта информация обрабатывается, распределяется и является основой для координации дея­тельности других служб, занятых в обслуживании (служба горничных, инже­нерный отдел, рестораны и бары и т.д).

2. Служба гостиничного хозяйства (Housekeeping). Важную роль в слаженном функционировании любого отеля играет служба гостиничного хозяйства, в которую входит штат горничных, уборщиков, работников прачечной, контролеров. Отметим, что ряд европейских отелей системы Accor при решении вопросов чистоты номеров предпочитают собственной службе по уборке и охране найм внешних организаций, (внешний аутсорсинг) профессионально оказывающих данные услуги.

Персонал службы приема и размещения::

Служба гостиничного хозяйства — наиболее крупное подразделение отеля по числу занятого в ней персонала. Как правило, количество работни­ков службы составляет 20—25% числа всего занятого в отеле персонала¹⁸.

3. Транспортный цех и гараж (Transportation and Garage). Как показывает практика, руководство многих отелей не рассматривает данную службу как неотъемлемую часть организационной структуры гостиницы. Наоборот, в последнее время появилась тенденция заключения договоров на транс­портное обслуживание отеля с компаниями, предоставляющими транспорт в аренду вместе с профессиональными водителями. Считается, что такая форма сотрудничества гораздо выгоднее, чем содержание большого штата водителей и диспетчеров, парка микроавтобусов и легковых автомобилей различного класса, организация их технического обслуживания и ремонта.

В любом случае в процессе оказания транспортных услуг гостям основ­ное взаимодействие осуществляется между службой приема и размещения, в частности консьержем, и диспетчером транспортного цеха. Поэтому, если данная служба является структурным подразделением отеля, она, как пра­вило, подчинена службе приема и размещения. Для оказания транспортных услуг консьерж или администратор службы размещения получает заказ от гостя и передает информацию диспетчеру гаража, который направляет для его выполнения автомобиль с водителем. Данное подразделение принимает и выполняет заказы на организацию встреч/проводов гостей в/из аэропор­тов, вокзалов и сопровождение в гостиницу, предоставление транспорта с водителем в аренду. Гостиницы, имеющие подземные гаражи и стоянки на прилегающей территории, также предоставляют услуги охраняемой пар­ковки.

4. Бизнес-центр (Business center) как структурное подразделение является неотъемлемой частью бизнес-отелей, особенно высококлассных (четырех- и пятизвездных). Здесь гостям предоставляют дополнительные услуги — поль­зование компьютером, доступ в Интернет, возможность отправки электрон­ной почты и принятия сообщений, копировальные услуги, факсимильную связь, аренду технического и офисного оборудования. Бизнес-центры неко­торых отелей также предоставляют секретарские и переводческие услуги.

Размер штата и структура рассматриваемого подразделения различны и зависят от набора предоставляемых услуг. Так, в одних отелях бизнес-центр может представлять собой всего лишь компьютерную комнату, ключи от ко­торой находятся у администратора службы размещения, а в других — круп­ное подразделение, включающее секретарей, переводчиков, технический и обслуживающий персонал.

4. Оздоровительный центр (Health club and fitness center) является атрибу­том отелей верхнего ценового сегмента. В зависимости от классности отеля оздоровительный (спортивный) центр может включать тренажерный и ак­робатический залы, сауну, бассейн, джакузи, солярий, услуги массажиста, фито-бар, парикмахерскую, кабинет косметолога. В большинстве отелей услуги тренажерного зала, сауны и бассейна уже включены в стоимость про­живания, остальные предоставляются за дополнительную плату. Многие оздоровительные центры предоставляют членство клиентам, не прожива­ющим в отеле; тем не менее, учитывая интересы проживающих гостей, они редко становятся полноценными спортивными клубами и фитнес-цент- рами, работающими на внешних потребителей.

Служба питания и напитков (Food and Beverage Department) (служба орга­низации питания, ресторанов и баров) занимается предоставле­нием самой важной из всех сопутствующих размещению услуг — организа­ции питания проживающих гостей. Помимо того, данная служба предостав­ляет услуги ресторанов и баров клиентам, не проживающим в гостинице, а также обслуживает специальные мероприятия (банкеты, конференции, се­минары, переговоры и т.д.), проходящие в отеле.

Рассматриваемая служба является второй после службы управления но­мерным фондом по численности работающего персонала — в ней занято от 20 до 30% всех сотрудников, она же занимает второе после номерного фонда место в структуре доходов, генерируя около трети всех доходов гостинич­ного предприятия. В настоящее время форма и виды услуг, оказываемых данным подразделением, могут предоставляться не только в ресторанах и барах отеля, но и непосредственно в номере гостя или даже за пределами гостиничного предприятия.

В зависимости от классности и специализации гостиницы служба пита­ния и напитков может включать следующие подразделения:

• кухня;

• рестораны и бары;

• банкетная служба;

• служба обслуживания в номерах (room-service);

• служба мини-баров;

• кафе для персонала;

• служба стюардинга.

1. Кухня (Kitchen) является производственным подразделением службы питания и напитков, так как отвечает за приготовление и оформление блюд и десертов, предлагаемых гостям в ресторанах в виде «шведского стола» (за­втрак, обед, ужин) и по меню a la carte, при организации кофе-пауз, банке­тов и фуршетов, праздничных ужинов, а также выездных мероприятий.

Шеф-повар гостиницы — главный повар кухни — отвечает за разработку меню в ресторанах и барах, вариантов ланчей, кофе-пауз, фуршетов и ужи­нов для банкетной службы, а также тематических вечеров и фестивалей ино­странной кухни. В отдельных случаях сам участвует в приготовлении блюд. Кроме того, шеф-повар руководит персоналом кухни, контролирует каче­ство блюд и затраты на их производство. Повара и кондитеры непосред­ственно участвуют в приготовлении блюд. Служба стюардинга отвечает за чистоту посуды и столовых приборов кухни, складов, ресторанов и баров, кафе для персонала и банкетных залов.

2. Рестораны и бары (Restaurants & Bars) включают помещения, оборудо­вание и персонал, необходимые для непосредственного оказания услуг пи­тания в гостинице. Основной функциональной зоной всех сотрудников службы являются рестораны и бары, работающие в определенные часы. В течение дня официанты и метрдотели обслуживают проходящие в ресто­ранах в установленное время завтраки, ланчи и ужины для гостей и внешних потребителей (с улицы), а также выполняют специальные заказы (организа­ция питания групп и участников конференций в ресторанах по существу­ющему меню или «шведский стол»).

Менеджер рассматриваемой службы принимает активное участие в раз­работке меню для ресторанов и баров, калькуляции себестоимости продук­ции, осуществляет контроль за качеством обслуживания.

3. Служба обслуживания в номерах(Room-service), как правило, подчинена менеджеру ресторанов и баров внутри службы питания и напитков. Основ­ной принцип ее работы — организация питания гостей в номерах. В настоя­щее время эта удобная форма обслуживания существует практически во всех международных отелях. При этом для удовлетворения простейших запросов гостей в номерах устанавливаются мини-бары — небольшие холодильники с фиксированным набором прохладительных и алкогольных напитков, а также соков и закусок, которые пополняются ежедневно. Координаторы этой службы обязаны своевременно включать в счет гостя плату за использован­ные напитки и закуски.

Для удовлетворения более сложных заказов по питанию в гостевых номе­рах раскладываются меню, блюда которых можно заказывать по телефону из номера. Выполненный заказ в номер приносит официант службы, прини­мает оплату наличными либо подписывает чек у гостя, сумма которого вклю­чается в общий счет, расчет по которому производится при окончательной выписке.

4. Банкетная служба (Catering Department) включается в структуру службы питания и напитков в случае, если в гостинице помимо номеров, ресторанов и баров существуют также помещения для проведения бизнес-мероприятий (конференций, семинаров, презентаций, переговоров, встреч), а также бан­кетов, фуршетов, корпоративных вечеров и т.д. Принадлежность банкетной службы к подразделению питания и напитков объясняется тем, что, как пра­вило, в большинстве случаев обслуживание подобных мероприятий связано с организацией питания их участников.

Тем не менее, как показывает практика, руководство гостиниц иногда не разделяет функции персонала банкетной службы и службы ресторанов и баров — в результате страдает качество обслуживания. На самом деле ос­новное функциональное отличие между этими двумя службами состоит в том, что персонал ресторанов обслуживает стандартные мероприятия по питанию, проходящие для гостей отеля или внешних потребителей изо дня в день в установленные часы по заранее утвержденному меню (например, завтрак в ресторане с 7-00 до 11-00 или воскресный бранч с 12-00 до 16-00 и т.п.). Обслуживание таких мероприятий не требует оплаты по безналич­ному расчету или составления специального договора, а ограничивается оплатой наличными, кредитными картами или записью суммы счета на комнату гостя.

Сотрудники же банкетной службы заняты обслуживанием специальных мероприятий с использованием, в большинстве случаев, представительских помещений отеля (банкетных залов, переговорных комнат, конференц-хол- лов и т.д.). Кроме того, обслуживание таких мероприятий с использованием официантов является лишь одной из стадий многоступенчатого процесса, требующего предварительной организации, — обсуждение деталей меро­приятия, установление сроков его проведения, выбор зала и технического оборудования, составление меню, определение формы оплаты и подготовка контракта. Подготовительной стадией мероприятия занимается офис про­даж банкетных услуг, передающий информацию для исполнения (обслужи­вания мероприятия) в банкетную службу.

Инженерно-техническая служба (Engineering and Maintenance department)

ответственна за организацию контроля и наблюдения над всеми техниче­скими системами, механизмами и устройствами, обеспечивающими функ­ционирование отеля, а также проведение профилактических, ремонтных и иных видов технических работ. В центре внимания данной службы нахо­дятся следующие системы жизнеобеспечения и функциональные объекты гостиницы:

• водопровода и канализации;

• водоснабжения;

• вентиляции и кондиционирования воздуха;

• отопления и охлаждения;

• противопожарной безопасности;

• электроснабжения;

• лифтовое оборудование и шахты;

• электрооборудование;

• общественные помещения и гостевые номера;

• производственные помещения и склады.

Главной целью работы инженерно-технической службы являются под­держание состояния материально-технической базы гостиницы (здания, комнат, оборудования, технических систем), а также планирование техни­ческих работ для организации нормального, бесперебойного функциониро­вания всего гостиничного предприятия. В этой связи важна координация действия служб, контактирующих с гостями отеля, и инженерно-техниче­ской службы. Однако не все виды работ должны выполняться техническим персоналом гостиницы — для выполнения более сложных и специализиро­ванных работ с использованием специального оборудования могут привле­каться сторонние организации и работники (например, для тестирования системы противопожарной безопасности).

Возглавляет службу технический директор (главный инженер), осуще­ствляющий управление техническим персоналом отеля, который обычно составляет 5—7% всех работников. Он же осуществляет планирование про­филактических работ и ремонта объектов здания и оборудования, а также контроль над соответствующими издержками.

Отдел продаж и маркетинга (Sales and Marketing department) еще совсем недавно в большинстве российских гостиниц не существовал или су­ществовал номинально, не выполняя своих прямых функций. В условиях обострения конкуренции на рынке гостиничных услуг без функций, реали­зуемых данным отделом, не может обойтись ни одно гостиничное предпри­ятие. Главной целью рассматриваемого отдела, объединяющего многочис­ленные маркетинговые инструменты и процедуры, является организация поиска и удержания платежеспособных клиентов, обеспечивающих дости­жение требуемого уровня прибыли. Современный гостиничный бизнес пришел к тому, что отдел продаж и маркетинга объединяет все подразделения, процедуры и функции отеля, так или иначе вовлеченные в процесс сбыта гостиничных услуг и формирования доходов. Структурными подразделениями отдела продаж и маркетинга могут являться отдел бронирования, отдел продаж, от­дел маркетинга и PR, отдел продаж банкетных и ресторанных услуг. Кроме того, в наиболее тесном контакте с этими подразделениями работает менед­жер по доходам гостиничного предприятия. Возглавляет отдел ди­ректор по продажам и маркетингу, который осуществляет общее руковод­ство сотрудниками входящих в состав отдела подразделений, подготавливает маркетинговый план, бюджет продаж и доходов отеля совместно с руково­дителями других служб, определяет ценовую политику, курирует специаль­ные маркетинговые проекты.

1. Отдел продаж (Sales Department) осуществляет взаимодействие с орга­низованными потребителями на рынке услуг — корпоративными клиентами (компаниями, туристическими агентствами и операторами, консорциями, посольствами и т.д.). Основная задача отдела продаж — способствовать уве­личению объема продаж от уже имеющейся клиентской базы, а также при­влекать новый бизнес за счет правильного использования прямых контактов (переговоров), телефонных звонков, почтовых рассылок, ценового меха­низма.

Директор по продажам (Director of Sales) организует работу офиса продаж, проводит аттестацию сотрудников отдела, помогает директору по продажам и маркетингу в разработке маркетингового плана, бюджета продаж номер­ного фонда, лично работает с рядом корпоративных клиентов, посещает профильные выставочные и конгрессные мероприятия.

Менеджеры по корпоративным продажам (Corporate Sales Managers) отве­чают за работу с корпорациями, фирмами и посольствами, размещающими своих сотрудников, партнеров и делегации в номерах отеля. Основными инструментами работы менеджеров по продажам являются телефонные звонки и личные встречи с представителями этих организаций. Обладая ин­формацией о структуре и объеме бизнеса (номероночей) корпоративных клиентов, они могут предоставлять компаниям специальные цены на разме­щение и заключать договоры о сотрудничестве. От менеджеров по корпора­тивным продажам требуются хорошие знания корпоративного рынка и кон­куренции, а также текущего и перспективного состояния компаний, с кото­рыми они работают, позволяющие им удерживать существующих клиентов, используя ценовой механизм.

Менеджеры по работе с агентствами и туроператорами (Tour & Travel Sales Managers). Принцип работы этих менеджеров мало чем отличается от работы менеджеров по корпоративным продажам, основное отличие — в специфике рынка. Туристический рынок отличается от корпоративного тем, что работающие на нем фирмы (агентства, туроператоры, консор­циумы) не являются конечными потребителями услуг гостиницы, а высту­пают в качестве посредников. Туристическому менеджеру гостиницы необ­ходимо знать, какие партнерские отношения существуют между этими по­средниками и на каком географическом рынке они работают, чтобы привести эти рынки (спрос) по отношению к предложению своего продукта в состо­яние равновесия. Более сложная по сравнению с корпоративным рынком структура цен на услуги гостиницы для туристических компаний требует от менеджера по продажам дополнительных знаний особенностей рынка и определенной осторожности в предоставлении цен.

Координаторы по групповым бронированиям (Group coordinators) не занима­ются продажами как таковыми. Основная их работа состоит в администри­ровании поступающих заказов на размещение групп в отеле как от корпора­ций, так и от туристических компаний — подготовка предложений по ценам на конкретные группы и даты, осуществление координации внутренних служб при заказе дополнительных услуг (обедов, ужинов, переговорных комнат и т.д.), контроль оплаты. Ввиду комплексности заказа при размеще­нии групп координаторы очень тесно работают с менеджером по доходам, а также с менеджером по продажам для определения цен на конкретный за­каз. Получая согласие заказчика, координаторы по группам самостоятельно делают предварительный блок номеров по количеству мест в группе в ин­формационной системе, после чего дальнейшую работу с блоком проводят сотрудники отдела бронирования.

2. Отдел по продажам банкетных услуг (Banquet Sales office). Отдел зани­мается подготовкой и планированием мероприятий, обслуживаемых персо­налом банкетной службы. Сотрудники отдела занимаются поиском клиен­тов, организуют показ банкетных и конференц-залов, обсуждают варианты и планируют структуру и детали предстоящего мероприятия, основываясь на пожеланиях и предпочтениях клиента. Как правило, обсуждаются вари­анты планировки посадочных мест в залах, установка звукоусилительного, светового, проекционного оборудования, меню кофе-пауз, ланчей, банке­тов и т.п. Когда проект предстоящего мероприятия готов, отдел по продажам банкетных услуг подписывает с клиентом договор и передает его в виде ин­струкций для исполнения (подготовки и обслуживания) в банкетный отдел службы питания и напитков. Отдел продаж также осуществляет контроль над оплатой за услуги, предоставляемые банкетной службой.

3. Отдел маркетинга и PR (PR and Marketing Department) объединяет про­цедуры, а также сотрудников отдела продаж и маркетинга, которые непо­средственно не связаны прямыми контактами с корпоративными клиен­тами. Тем не менее результаты их работы оказывают серьезную поддержку отделу продаж за счет организации продвижения услуг гостиницы сред­ствами рекламы, связей с общественностью, формирования позитивного имиджа гостиницы, проведения специальных мероприятий. Отдел марке­тинга также подготавливает на постоянной основе информацию о состоя­нии и параметрах рынка гостиничных услуг, проводит сравнительный ана­лиз конкуренции.

Менеджер по рекламе (Advertising Manager) отвечает за своевременное, полное и корректное представление информации о гостинице и ее услугах в виде рекламы в средствах массовой информации, охватывающих целевую аудиторию. Менеджер по рекламе разрабатывает бюджет рекламной кампа­нии, определяет рекламные средства, работает с рекламным агентством, предоставляющим рекламные площади в СМИ и разрабатывающим рек­ламные модули, и т.п.

Менеджер по связям с общественностью (PR Manager) составляет кратко­срочные и долгосрочные планы мероприятий, направленных на формиро­вание стабильного позитивного имиджа гостиницы, является непосред­ственным координатором их проведения. Во многих гостиницах должности менеджера по связям с общественностью и менеджера по рекламе объеди­нены в одну позицию.

Менеджер/координатор по исследованию рынка (Market Research Manager/ Coordinator) отвечает за подготовку и представление информации о рынке и конкурентах в установленной форме руководству и менеджерам по прода­жам. Многие гостиницы предпочитают не содержать эту должность, а поль­зоваться коммерческими источниками информации.

3. Отдел бронирования (Reservations) отвечает за получение, обработку и подтверждение предварительных заказов на проживание напрямую от гос­тей, а также компаний, туристических агентств и операторов, осуществля­ющих бронирование от их имени посредством телефонных звонков, факси­мильных и электронных сообщений, Интернета и т.д.

Менеджер бронирования (Reservations Manager) осуществляет оперативное руководство персоналом отдела, готовит необходимую отчетность, отвечает за создание тарифных кодов, а также их своевременное и корректное откры­тие/закрытие (доступность для бронирования) во внутренней информаци­онной системе отеля в соответствии с текущим спросом и утвержденной по­литикой доходов отеля на конкретный период. Если гостиница работает с интернет-агентствами, осуществляющими бронирования в режиме on-line, или глобальными системами бронирования (системами GDS), менеджер бронирования также отвечает за предоставление им информации о наличии номеров и открытых ценах (очень часто эта функция^аналогична функции открытия/закрытия номеров и тарифов во внутренней информационной системе и доступна через Интернет). Кроме того, менеджер бронирования участвует в разработке содержания некоторых контрактов, так как в них мо­гут прописываться особые условия бронирования номеров, например сво­бодная продажа (free sale), когда гостиница обязуется подтверждать брони­рование по контрактной цене в любой период, особые условия отмен, изме­нений и т.п. В небольших и средних отелях возможно совмещение менеджера бронирования с должностью менеджера по доходам гостиницы.

Агенты по бронированию (Reservations Agents) осуществляют прием заказов на будущее размещение, отвечают за правильное отражение полученных данных в информационной системе отеля, а также за отправку подтвержде­ний и визовой поддержки (в случае необходимости). В современном отеле сотрудники бронирования совмещают функции агентов по продажам. Раз­говаривая по телефону с заказчиком и имея текущую информацию о состо­янии номерного фонда и уровне спроса (наличии номеров) на определенную дату, а также открытых продажных тарифах, агенты бронирования обладают всеми инструментами для максимизации продаж и доходов гостиницы. Со­трудники отдела также работают с групповыми бронированиями на стадии расплитования блока группы по фамилиям гостей.

5. Менеджер по доходам (Revenue Manager) является ключевой фигурой не только в отделе продаж и маркетинга, но и во всем отеле. Основной его зада­чей является максимизация доходов номерного фонда отеля на основе изу­чения текущего и будущего спроса и соответствующего изменения парамет­ров предложения. Менеджер по доходам составляет прогноз и бюджет про­даж, планирует сезоны высокой и низкой загрузки, формирует рекомендации по закрытию/открытию цен и категорий номеров на определенные периоды времени, совместно с координаторами по групповым бронированиям фор­мирует ценовые предложения на размещение групп.

Финансовая служба (Financial Department) осуществляет контроль над внутренней и внешней финансовой деятельностью гостиничного пред­приятия и, как правило, объединяет три отдела — бухгалтерию, отдел фи­нансового контроллинга и отдел снабжения.

Отдел безопасности (Security) отвечает за нормальную, безопасную ра­боту отеля, гостей и сотрудников, а также систем безопасности (видео­систем, системы магнитных ключей, противопожарной системы и т.п.). Отдел безопасности может состоять из штата собственных работников отеля либо из сотрудников привлекаемого частного охранного предпри­ятия (ЧОП). Основными функциональными зонами работников службы являются: территория вокруг гостиницы, все входы в гостиницу, лобби отеля, рестораны, гостевые этажи. Для удобства гостей контроль над гос­тевыми зонами, как правило, осуществляется через систему видеонаблю­дения.

Отдел кадров (HR Department) отвечает за работу с человеческими ресур­сами гостиничного предприятия, а также за решение связанных с этим юри­дических и иных вопросов. Основными функциями отдела кадров в этой связи являются:

• поиск, наем и увольнение сотрудников отеля, администрирование этих процедур;

• ведение личных дел сотрудников отеля;

• разработка и проведение кадровой политики;

• планирование внутренних перестановок;

• подготовка и повышение квалификации сотрудников отеля, планирова­ние и проведение внутренних тренингов;

• решение трудовых споров и конфликтов;

• планирование и оформление отпусков, пенсий и т.п.;

• юридическое обеспечение трудовых отношений.

В малых отелях все перечисленные функции могут выполняться одним человеком, в средних и крупных отелях отдел кадров, как правило, состоит из начальника отдела, тренинг-менеджера, а также одного или двух коорди­наторов отдела, реализующих технические процедуры.

Другие службы. В большинстве отелей существует ряд так называемых вспомогательных подразделений, обеспечивающих поддержку в работе большинства отделов. К таким службам могут относиться информационный отдел, юридический отдел, медицинский кабинет.

Отдел информационных технологий (IT Department) осуществляет техниче­скую и консультационную поддержку в работе информационных и компью­терных систем всего отеля и отдельных служб. Ввиду того что все больше процессов и процедур гостиничного предприятия подвергаются автоматиза­ции, работа системной службы приобретает особую значимость. Основной ее задачей является обеспечение бесперебойности работы главного сервера гостиницы (хранителя информации), основных информационных систем, а также гостевых и компьютерных точек.

Юридический отдел (Legal Department) организует правовое обеспече­ние бизнес-процессов внутри гостиницы, а также связей с другими органи­зациями. При непосредственном участии этого отдела разрабатываются проекты различного рода договоров и соглашений о сотрудничестве с внеш­ними партнерами, а также подписываются контракты на приобретение то­варов и услуг со сторонними организациями. Медицинская служба (Medical Service). Несмотря на то что в последнее время многие гостиницы предпочитают подписывать договоры с медицин­скими центрами на обслуживание их гостей и сотрудников, а также на оказание экстренной медицинской помощи, некоторые отели все же пред­почитают держать в штате должность доктора. В любом случае квалифици­рованная медицинская помощь должна оказываться вне гостиницы в специ­ализированных медицинских учреждениях. Работа же гостиничного доктора определяется созданием условий для оказания экстренной медицинской по­мощи, обеспечением соответствия санитарно-гигиеническим нормам поме­щений отеля, а также проведением тренингов, повышающих осведомлен­ность персонала в вопросах соблюдения норм гигиены и оказания первой медицинской помощи.

Помимо перечисленных служб в зависимости от размера, классности и специализации отеля он может иметь также ряд дополнительных подразде­лений, позволяющих наиболее полно удовлетворить запросы гостей, напри­мер отдел флористов, фирменные магазины и бутики, казино, ночные клубы и т.д. Как правило, все это атрибуты высококлассных отелей.