1.4. Анализ слабых и сильных сторон туристского предприятия

Довольно часто требуются изменения или корректировка стратегии в уже действующей фирме. Это может быть связано с изменившимися условиями внешней среды, усилением конкуренции, изменением структуры спроса, неудачами в предпринимательстве.

Для того чтобы скорректировать стратегию действующей туристской фирмы, необходимо провести тщательный анализ ситуации. Для этого применяется метод SWOT-анализа, который предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия. В ходе этого анализа проверяется, в какой области фирма наиболее компетентна, а в какой — нет. На основании SWOT-анализа определяется или уточняется стратегическая линия предприятия в производстве и на рынке.

SWOT-анализ — это оперативный диагностический анализ предприятия (фирмы) и его среды, который осуществляется с целью: выявления потенциала силы (S), слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела: наличие возможности и угрозы, исходящей от внешней среды; уровень силы и слабости потенциала фирмы. На пересечении 2x2 получаем четыре поля (квадранта).

1. Поле SO (сила / возможности) фиксирует те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если по какой-либо открывающейся возможности позиции организации становятся сильными, то это поможет принять соответствующую стратегию ее развития.

Например, туристская компания является крупным туроператором по определенному направлению и занимает лидирующее положение на рынке. У компании имеется обширная сеть агентств, обеспечивающая стабильную реализацию туристского продукта. Складываются возможности для внедрения собственной компьютерной системы бронирования и разработки инновационных проектов продвижения продукта.

2. Поле SТ (сила / угрозы) определяет потенциал организации, который может быть не использован по причине угроз. Здесь могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

Например, позиция технологического лидера в отрасли, высокий научно-технический инновационный потенциал туристской фирмы дают ей устойчивую позицию на рынке. Но требования к качеству туристских услуг со стороны потребителей и государства (стандартизация и сертификация продукта), а также требования по финансовым гарантиям профессиональной ответственности, заложенные в новом Положении о лицензировании, требуют корректировки стратегии развития предприятия. В данной ситуации создания совместных с зарубежными партнерами предприятий недостаточно. Туристской компании необходима стратегическая ориентация на разработку новых продуктов повышенного качества, неповторимого содержания, только это поможет ей сохранить лидирующие позиции.

3. Поле WТ (слабость / угрозы) показывает худшее положение для организации, поэтому важно обратить на него особое внимание. Снижение угроз возможно лишь при разработке стратегии развития своего потенциала.

Например, средняя туристская фирма имеет ограниченные возможности по разработке туристских продуктов, и сбытовая сеть ее неразвита. В данном случае необходимо усиливать позиции на внутреннем рынке, развивая не только сбытовую сеть, но и туристские маршруты. Можно создать с зарубежным партнером совместное предприятие (СП) с целью укрепления позиций на выездном туристском рынке. Возможны консолидация с другими малыми и средними туристскими фирмами, создание СП, ассоциаций, способных укрепить позиции туристской фирмы.

4. Поле WО (слабость / возможности) фиксирует открывающиеся возможности при определенной слабости предприятия. Руководству следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон своего предприятия. Однако целесообразен поиск стратегии развития его потенциала.

Например, если малое или среднее туристское предприятие успешно работает только в одном направлении (по одной стране) и не имеет широкого выбора туристских маршрутов, то его сбытовая сеть развита довольно слабо. В данной ситуации можно применить стратегию ценообразования «снятие сливок», поскольку работа по одной стране создает условия лидерства именно в этом направлении. В стратегическом плане необходимо или самостоятельно, или консолидируясь с другими компаниями, развивать иные направления туристского продукта (создавать СП, вступать в ассоциации, корпорации, альянсы, фран-шизные связи и т. д.), а также сбытовую сеть.

На основании SWOT-анализа составляется матрица, которая дает наглядное представление о силе и слабости, возможностях и угрозах предприятия.

В процессе SWOT-анализа выявляются факторы отличительной компетенции компании, т. е. то, что компания делает лучше конкурентов (производство, сервис, ноу-хау, дизайн, продвижение и продажа, учет вкусов потребителей и т. д.). При этом необходимо определить, к чему относятся эти отличия к силе или слабости компании. Затем производятся анализ затрат и оценка конкурентной позиции компании.

Очень важно определить, обладает ли фирма внутренними силами и какие ее слабости могут вызвать проблемы, связанные с внешними опасностями, какие внутренние и внешние действия необходимо предпринять для укрепления позиций.

Рассмотрим преимущества и недостатки работы туроператора-франшизополучател.

Преимущества:

• отсутствие у оператора основных навыков и специализированных знаний

преодолевается благодаря программе обучения, проводимой франчайзером;

• владея собственным предприятием, оператор имеет стимул

получать постоянную поддержку головной фирмы и использует ее репутацию. Ему потребуется меньше капитала, чем для создания своего бизнеса, так как франчайзер производит ненужные затраты;

• оператор получает преимущества в использовании рекламных мероприятий франчайзера в рамках всего региона (страны). Он выигрывает, получая доступ к возможностям франчайзера и всей его сети в области закупок, ведения переговоров;

• риск бизнеса оператора ниже, чем у самостоятельного предприятия, поскольку он имеет преимущество в использовании торговой марки франчайзера, его фирменных услуг, авторских материалов. Он может пользоваться результатами научных разработок франчайзера, его программами развития и информацией;

• в необходимых случаях проводится территориальный раздел, чтобы защитить оператора от конкуренции с франчайзером или другим оператором;

• оператор пользуется признанием банками преимуществ в финансировании предприятий, работающих в условиях льготного предпринимательства.

Недостатки:

• оператор является собственником, его бизнес осуществляется по лицензии в рамках контракта. Следовательно, он подвергается контролю со стороны франчайзера и платит головной фирме первоначальные и текущие выплаты;

• потенциальному оператору может быть сложно определить качество франчайзера;

• в контракте на право льготного предпринимательства, как правило, содержатся некоторые ограничения в отношении продажи или передачи этого права;

• возможно появление иждивенческих настроений у операторов, которые ошибочно считают, что франчайзеры должны постоянно обеспечивать их потоком покупателей и повседневно участвовать в их работе;

• политика, проводимая франчайзером, может повлиять на прибыльность предприятия оператора;

• франчайзер может допустить ошибки в своей политике, которые нанесут вред деятельности предприятия-оператора.