Вопрос 20. Особенности конкуренции в гостиничном бизнесе, оценка конкурентоспособности.

Конкурентоспособность — это концентрированное выражение всей совокупности возможностей любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.

Конкурентоспособность товара (услуги) — решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке.

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма и гостеприимства оказывают влияние многие факторы и условия. Рассмотрим наиболее важные из них.

1. Усиление конкурентной борьбы происходит при увеличении числа фирм, сравнимых с точки зрения размеров и возможностей, так как конкуренция идет на равных основаниях.

2. Конкурентная борьба усиливается, когда спрос на продукт растет медленно, так как туристские предприятия начинают усиленно бороться за рыночную долю.

3. Фактор сезонности туристского бизнеса усиливает конкуренцию между туристскими предприятиями, особенно в секторе ценовой конкуренции, заставляя их использовать систему скидок, льгот и уступок клиентам, чтобы увеличить объем продаж.

4. Конкурентная борьба усиливается, если туристские и гостиничные продукты предприятия не дифференцированы и слабо позиционированы.

5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических действий и программ. Отдача зависит от скорости реакции конкурентов на стратегические инициативы фирмы, предприятия. Выигрывают те, кто обладают объективными данными о потенциале конкурентов, они находятся в самой выгодной позиции, так как предвидят их действия.

6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции.

7. Конкуренция становится острой и непредсказуемой, если увеличивается разрыв между фирмами в области их стратегии, кадрового состава, приоритетов, ресурсов.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении основных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный рост на данном сегменте рынка.

Система маркетинговых исследований конкурентов открывает туристскому и гостиничному предприятию ряд возможностей:

• полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

• легче определять ориентиры;

• быстрее реагировать на действия конкурентов;

• вырабатывать стратегию нейтрализации сильных сторон конкурентов;

• повышать эффективность и конкурентоспособность в целом;

• обеспечивать информацией о конкурентах своих сотрудников, повышая мотивацию их деятельности;

• совершенствовать работу персонала;

• лучше защищать позиции фирмы на рынке.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что очень трудно производить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому принято выделять стратегические группы конкурентов. В соответствии с этим подходом целесообразно выделять две стратегические группы конкурентов — прямые конкуренты и потенциальные конкуренты («новички»).

Проведение анализа конкурентов связано с систематическим накоплением информации. Всю используемую в анализе информацию можно подразделить на две группы:

Количественная информация о деятельности конкурентов является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов:

• организационно-правовая форма;

• численность персонала;

• активы;

• доступ к другим источникам средств;

• объемы продаж;

• доля рынка;

• рентабельность;

• руководители фирмы;

• наличие и размеры филиальной сети;

• перечень основных видов услуг;

• другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

Качественная информация о деятельности конкурентов представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает неформальные параметры:

• репутация конкурентов;

• известность, престиж;

• опыт руководства и сотрудников;

• частота трудовых конфликтов;

• приоритеты на рынке;

• гибкость маркетинговой стратегии;

• эффективность продуктовой стратегии;

• работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

• ценовая стратегия;

• сбытовая стратегия;

• коммуникационная стратегия;

• организация маркетинга;

• уровень обслуживания клиентов;

• приверженность клиентов;

• реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Результаты анализа показывают:

• где сильные и слабые места конкурентов;

• чему отдают предпочтение конкуренты;

• как быстро можно ожидать реакцию конкурентов;

• какие существуют барьеры для выхода на рынок;

• каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

- занимаемой рыночной доли;

- динамики рыночной доли.

• Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:

• лидеры рынка;

• предприятия с сильной конкурентной позицией;

• предприятия со слабой конкурентной позицией;

• аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

• предприятия с быстроулучшающейся конкурентной позицией;

• предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

• предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией;

• предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстроулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).