24. Типология организационных культур и динамика развития организации.

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Организационная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации; -усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение; -атмосфера или социальный климат в организации; -доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения. Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). ОК выполняет 2 основные функции: • внутренней интеграции: осущ. внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом; • внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде. Основные элементы ОК: • Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. •Групповые нормы: стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов. • Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.). • Философия организации: наиболее общие полит. и идеологические принципы, которыми опред-ся ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам. •Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок». •Организационный климат: чувство, определяемое физ-м составом группы и хар-ной манерой взаимодействия членов орг-ии друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами. •Сущ. практический опыт: методы и тех-ие приемы, используемые членами группы для достижения опред. целей; способность осуществлять опред. действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Субъективная ОК исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожида­ний; а также из группового восприятия орг-ого окруже­ния с его ценностями, нормами и ролями, сущ. вне лич­ности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «ду­ховной» части: герои организации, мифы, истории об организаций и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Объективную ОК обычно связывают с физ. окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема; стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную ОК на основе десяти характеристик: •осознание себя и своего места в организации; • коммуникационная система и язык общения; • внешний вид, одежда и представление себя на работе; • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; • осознание времени, отношение к нему и его использование; • взаимоотношения между людьми; • ценности; • вера во что-то и отношение или расположений к чему-то; • процесс развития работника и обучение; • трудовая этика и мотивирование. Эти хар-ики культуры орг-ции, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции ОК. В типологии Д. Зонненфельда различаются 4 типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них м/ду работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.«Клубная культура» хар-тся лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для проф-го роста.

1. Культура торговли (для организаций: • торговых;•сбытовых;•розничной торговли;•по продаже недвижимости; т.п.Успех таких фирм зависит от кол-тва контрактов с покупателями и настойчивости в поиске сделок. Для сотрудников свой­ственно дружелюбие, незначительные духовные запросы и вместе с тем внеш. привлекательность, умение использовать красноречие и т.п. Так как они часто находятся один на один с покупателем, то им особенно важна поддержка своего коллектива. 2. Культура выгодных сделок (спекулятивная культура) (предприятия:•в кот-х производятся выгодные сделки с цб, платежными средствами, сырьем и т.п.;•связанные с модой, косметикой, проф. спортом, рек­ламой). Осущ. быстрых сделок и быстрое получение денег, что и отражает­ся на нормах поведения и духовных ценностях сотрудников.Сотрудники молодые или духов­но молодые люди, обладающие индивидуальным видением, высоким самомнением и тщеславием. В них выраба­тываются достаточно выраженные бойцовские и агрессивные черты характера, твердость, а чувствительность и эмоциональность остают­ся в стороне.3. Административная культура.(предприятиях обслуживания;предприятиях обеспечения;крупных административных фирмах; частично в банках и страховых структурах). Сотрудники отличаются аккуратностью и основательностью в своих действи­ях. В то же время им свойственны осторожность, придирчивость, пе­дантичность/покорность и умение приспосабливаться. 4. Инвестиционная культура.(нефтяных компаниях;инвестиционных банках;строительстве;частично в воинских организациях; производстве средств производства).Ориентация на будущее и осущ. в усл-х высо­кой степени риска крупных капиталовложений без очевидного, виде­ния правильности принимаемых решений.Деятельность сотрудников при такой культуре основательна, ос­мотрительна, осторожна, терпелива и настойчива, поскольку они вы­нуждены преодолевать длительный период неопределенности в усло­виях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия.

Говоря про динамику развития орг-ции, следует рассмотреть жизненный цикл орг-ции. Жизненный цикл орг-ции – совокупность стадий, которые проходит орг-ция за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление. Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу хар-ют этот этап. Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее кол-во неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Каждое 2ое предприятие малого бизнеса терпит крах в течение 2х лет, 4 из 5 предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Отрочество - рост орг-ции осущ, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Ранняя зрелость. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.Полная зрелость. Картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.