6. Повышение, понижение, перевод, увольнение.

В каждой гостинице существует определенный свод правил, регла­ментирующий права и обязанности сотрудников, а также меру отве -ственности за качество предоставляемых услуг. Эти правила должн неукоснительно выполняться всеми сотрудниками, и устанавливают^ для того, чтобы администрация имела возможность справедливо °^тН ситься ко всем своим подчиненным. Если же принятые в гостинице пр вила нарушаются, и действия работника не согласуются с принципам"¹ стратегией гостиницы, возникает необходимость в наложении соот ^ ствующего дисциплинарного взыскания. При этом каждый сотрудник

_ет право высказаться устно или в письменной форме. Все недочеты в ра­боте, информация о любом дисциплинарном взыскании заносятся в лич­ное дело сотрудника.

В правилах необходимо подробно описать те действия персонала, кото­рые служат поводом для немедленного увольнения. Например:

• присвоение имущества клиента или имущества гостиницы;

• ущерб, нанесенный гостинице;

• порча имущества гостя;

• разглашение информации, представляющей коммерческую тайну пред­приятия;

• недостойное поведение на рабочем месте;

• отсутствие на работе без уважительной причины более трех дней;

• постоянное несоблюдение субординации;

• отказ подчиниться приказу своего начальника службы;

• приход на работу в состоянии алкогольного или наркотического опь­янения и многое другое.

В одном из разделов правил необходимо указать действия, служащие поводом для взыскания и лишения премий:

• нахождение в местах, предназначенных для гостей;

• отсутствие униформы;

• проход на работу через гостевой вход;

• уход с рабочего места;

• потребление пищи на рабочем месте;

• курение вне отведенных для этого мест и др.

Политика руководства в отношении сотрудников должна строиться на том, чтобы повышать их по службе, когда это становится возможным. Же­лательно, чтобы это было отражено в правилах. Возможность продвижения является, с одной стороны, мотивацией и, с другой стороны, вознаграждени­ем для всех сотрудников. При продвижении учитываются: блестящий по­служной список и мастерство; честность, порядочность и преданность предприятию; инновационные предложения по обслуживанию гостей и Желание совершенствоваться; безупречная репутация и эффективность Работы. Необходимо, чтобы сотрудники понимали, что система оценки ра-^0ты, принятая в гостинице, обеспечивает постоянную и, самое главное, Раведливую оценку реальных результатов их производственной деятель-^^Ти'^а также то, что каждый их них, добиваясь хороших рабочих показа-I _,^ец' будет иметь шанс для повышения по службе. [ J Подготовка руководящих кадров.

I Рофессионализм главных менеджеров, генеральных директоров гости-йу_с ~~ ^Несомненное условие эффективного хозяйствования и развития ин-дд_я ^Рии гостеприимства. Подготовка руководящих кадров должна вестись 1^ ^Доставления клиентам сервиса на уровне мировых стандартов, эф­фективной загрузки предприятия, повышения и контроля качества облужи-ванияидр.

Одним из известных методов является ротация по службе. Переводя ру. ководителя службы из одного отдела в другой на срок от б месяцев до года, гостиница знакомит нового руководителя со многими сторонами деятель­ности. В результате молодой менеджер видит проблемы различных отде­лов (бухгалтерии, планового, технической службы, службы обслуживания и других), уясняет необходимость координации и взаимосвязи между все­ми подразделениями, что не может не сказаться на улучшении качества предоставляемых услуг. Он определяет обслуживание уже не как уровень сервиса, а как своего рода философию гостеприимства по отношению к гос­тю. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем органи­зации семинаров, лекций, дискуссий в составе небольших групп с разбо­ром конкретных деловых ситуаций, деловых игр и тренинга.

Можно предложить проводить на постоянной основе «круглые столы» по целевым программам отрасли индустрии гостеприимства, на которых ру­ководители высшего звена регулярно встречались бы с авторитетными рос­сийскими учеными и экспертами, а также с зарубежными специалистами.

Можно рекомендовать систему перевода директоров с одного предприя­тия гостеприимства на другое. Это давало бы возможность лучше раскрыть организаторские способности руководителей, стремящихся к высочайшему уровню общения и сотрудничеству с различными гостиницами и ресторана­ми в целях улучшения качества предоставляемых услуг гостям нашего горо­да. Этот опыт перемещения директоров пользуется большим авторитетом во многих европейских странах.

Ключевое качество руководителя гостиничного предприятия — это бы­страя реакция на эволюционное изменение, умение ясно формулировать задачи сотрудникам и определять пути их достижения. Он увлекает работ­ников гостиницы своей энергией, следовательно, должен обладать знания­ми и навыками работы с персоналом, развивать способности персонала, правильно осуществлять подбор и расстановку кадров. Но есть еще один фактор — способность самого руководителя учиться и профессионально расти, быть восприимчивым к новым идеям, концепциям и ситуациям.

Основатель цепи мотелей и гостиниц Holiday Inns Кеммон Уилсон од­нажды сказал: «Мы делаем все необходимое, чтобы лучше узнать наших работников, и даем им возможность узнать нас. Мы думаем, они понимают что мы уважаем их всех и хотим, чтобы они оценили свой вклад в успе компании. Мы давно пришли к выводу, что любое дело, связанное с обе У^ живанием людей, настолько хорошо может быть выполнено, насколько роши люди, его выполняющие».

В заключение хотелось бы рекомендовать некоторые основные станд ты обслуживания гостей отеля.

Все сотрудники гостиницы должны:

• предоставлять гостям обслуживание на уровне мировых стандартов, сочетающих в себе эффективность и человеческое внимание;

• быстро и четко реагировать на просьбы гостей;

• уметь устанавливать личный контакт с гостем, что дает ему возмож­ность почувствовать заботу и внимание к себе; — понимать и пред­восхищать желания и потребности гостя; — при общении с гостями быть вежливыми, заботливыми и доброжелательными;

• проявлять высокий уровень профессионального мастерства, уметь в любых ситуациях оставаться хладнокровным и при необходимости успокоить гостя;

• проявлять заботу и персональное уважение к каждому гостю;

• понимать необходимость отличного обслуживания как отечествен­ных, так и зарубежных гостей;

• уметь общаться как на русском языке, так и на языке гостя; — уметь брать на себя персональную ответственность и работать с недовольны­ми гостями;

• выглядеть профессионально и вести себя достойно;

• принимать личное участие в создании системы качественного обслу­живания;

• понимать, что персонал гостиницы — самый главный фактор безо­пасности жизни, здоровья гостей, сохранности их имущества;

• быть членом единой команды профессионалов индустрии гостепри­имства и гордиться своим предприятием;

• постоянно продолжать свое совершенствование в сфере обслужива­ния.

Советы руководителям подразделений гостиницы от доктора Роя Кен-нингтона, руководителя Института Ассоциации отелей и мотелей Амери­ки: будьте гибкими; всегда помните о том, что ваша карьера начиналась с Роли подчиненного; отмечайте все положительное в работе подчиненных;

^е уходите от принятия ответственных решений; находите время для ква­лифицированного воспитания своих подчиненных. Старайтесь обеспечить ^°Дчиненных всем необходимым для качественного выполнения их обя-ностей; справедливо и честно представляйте каждого подчиненного

уководству гостиницы; обеспечивайте возможность профессионального

■ та подчиненных; определяйте смежные сферы деятельности, в которых

о _п^^{ЧИненнь1}е достигают успеха; прислушивайтесь к мнению подчиненных

ква_л ^{Ъ1Ц1ении} качества и производительности труда; являйте собой пример

ц_е1^^иФ^Иц.ированного и ответственного руководителя; наказывайте подчи-

_Чр ^Ых только в тех случаях, когда все остальные меры воздействия ис-_f ^сРПаны [12].

4 .7. Определение источников финансирования

В качестве источников финансирования деятельности предприятий, вклю­чая разработку различных программ и проектов развития, выделяют:

1. Государственное финансирование

2. Частные средства

3. Выпуск ценных бумаг

4. Амортизационные отчисления

5. Прибыль

6. Кредиты

7. Факторинг

8. Лизинг

9. Ипотека

10. Иностранные инвестиции

Финансовый анализ включает в себя оценку будущих денежных потоков, приведение предстоящих разновременных расходов и доходов к соизмери­мым показателям в начальном периоде, определение показателей эффек­тивности проекта.

Финансовое прогнозирование гостиничного продукта предполагает ана­лиз планируемых доходов от номерного фонда, от системы питания (содер­жание ресторана, бара) и других услуг, предоставляемых гостиницей. Вла­дельцу для осуществления проекта необходимо иметь четкое представление о том, что он ожидает от нового бизнеса, каким его видит, какой потребуется бюджет, какой предполагается срок окупаемости, что считать приемлемой прибылью. Более того, предприниматель должен реально оценивать свои возможности. Каким образом он собирается финансировать проект? Доста­точно ли его капитала для полного обеспечения финансирования, или же требуется найти инвесторов?

Для проектов в сезонной отрасли прогноз денежных потоков может быть более важен, чем прогноз прибылей, из-за того, что в нем детально рас­сматриваются величина и время максимального денежного притока и отто­ка. Обычно уровень прибыли, особенно в начальные годы осуществления проекта, не является определяющим при рассмотрении непосредственных денежных нужд. Более того, доходы, как правило, не превышают расходы⁸ некоторые периоды времени. Прогноз денежных потоков должен выявить эти условия, обозначить необходимость и время дополнительного финай сирования и определить пиковые потребности в капитале. Это позво принять верные административные решения по привлечению дополните ного финансирования и обеспечению возврата денежных средств. " необходимого финансирования может быть осуществлена за счет сред> собственников проекта, часть — за счет банковских кредитов и ДР" привлеченных средств [20].

В таблице 4.2 представлена структура источников финансирования ин-_вестиционных проектов [23].

сокий инвестиционный спрос. Очевидно, что дорогие земельные участки и объекты недвижимости сегодня потенциально привлекательны только для крупных инвесторов. Отсутствие же общедоступных механизмов вло­жения капиталов в строительство отелей для малого и среднего бизнеса, непрозрачность рынка, а также многочисленные риски, характерные ддд ранних стадий инвестиционных проектов, делают этот бизнес сугубо про­фессиональным и еще более недоступным для широкого круга предпри­нимателей.

К тому же существующие до сих пор пережитки административной сис­темы распределения проектов пока еще не позволяют всем инвесторам ока­зываться в одинаковых рыночных условиях.

Другая проблема заключается в том, что инвесторы предпочитают се­годня финансировать проекты строительства жилья, офисных и торговых объектов. Эти рынки характеризуется в целом высоким уровнем доходнос­ти — от 25-50% годовых на вложенные средства, тогда как для гостинично­го бизнеса доходность составляет не выше 20% годовых. Такое положение дел, усугубляемое отсутствием эффективной системы стимулирования и преференций для инвесторов, препятствует приходу в отрасль корпора­тивных и частных игроков. Отсутствие бюджета развития не дает возмож­ности управлять территориями и строить отели за счет городского финан­сирования.

Следующая группа проблем объединяет вопросы взаимодействия участ­ников инвестиционного процесса уже на стадии реализации и развития проектов. Связаны они с несоблюдением интересов (прав) одного или не­скольких участников, удорожанием строительства из-за несовершенных проектных решений. В результате нарушается нормальное течение инвес­тиционного процесса, увеличиваются сроки реализации проектов, что час­то приводит к смене инвестора [15].