4.8. Определение возможных рисков

Для снижения вероятности возникновения рисков в ходе реализации проекта, а также для недопущения его полного «замораживания» он долже проходить целый ряд экспертиз еще до начала финансирования:

• экономическую экспертизу — оценку инвестиционной привлекате ности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дох и рентабельности и срока окупаемости инвестиций; _b

• экспертизу временных характеристик проекта — его продолжит ность, срок окупаемости, жизненный цикл проекта (этапы, фазы ительства), определение точки окупаемости проекта;

• маркетинговую экспертизу — перспективы развития туристской от­расли, емкость рынка, тенденции спроса, уровень цен и конкуренции на гостиничном рынке;

• правовую экспертизу — определение легитимности проекта, статус земельного участка, выделенного под строительство отеля, а также риски, которые могут возникнуть при получении права собственнос­ти на построенный отель;

• строительно-архитектурную экспертизу — проверка геодезии выделен­ного земельного участка, соответствие представленной строительной сметы текущим рыночным параметрам, реальность выполнения архи­тектурно-строительного задания;

• оценочную экспертизу — оценку стоимости земельного участка и права переуступки проекта другому инвестору в случае его вынуж­денного «сворачивания», возможных цен реализации проекта на раз­ных стадиях строительства отеля, возможность замены участников без значительного ущерба для проекта в целом.

На практике случаются ситуации, когда спор между владельцем гости­ницы и оператором приводит к необходимости переоценки гостиничной недвижимости или ее продажи. В этом случае целесообразнее прибегнуть к услугам консультационных компаний, которые проанализируют ситуа­цию, и по результатам предложат пересмотреть позиционирование отеля, его изменение или смену оператора.

Случаются и обратные ситуации: консультанты доказывают владельцу, который сам управляет гостиницей, что он не справляется и необходимо привлечь профессионального оператора. В числе ошибок владельца может >ыть плохое управление и неквалифицированный обслуживающий персо­нал, неэффективное продвижение гостиничного продукта, грубые просче­ты на стадии строительства. А может, просто конкурент что-то делает луч­ше: чтобы это выяснить, проводится анализ конкурирующих отелей той же категории. Затем консультанты делают конкретные рекомендации, предос­тавляющие владельцу оптимальный вариант управления. [ Например, две гостиницы одной категории могут иметь одинаковые по­казатели по заполняемости, но одна будет более прибыльна, потому, что в ^ проводится много разных мероприятий (форумы, конференции), разви-

аренда под корпоративные встречи, отлично работают рестораны, бары, _й Думаны маркетинговые ходы по привлечению клиентов. Высокий эко-. веский результат деятельности отеля напрямую связан с его рыноч-Г^и стоимостью [20].