О 43 ф to я я » Привлекательность рынка

I I I

ООО

S 2 S

о ft я

Л й в

4

s

Я О

и p я

s

ft

м

и ft я

S ft К

S

я о to

43 Я о 5

S

03 to

Is Е х о

so

X о to р

2 W

x к

43 s

о

СЗЛ

ft 43

Я P

я «

• s

О H

я ^

я я сг

I—I

X

P s

CO

о я сг

-з

43 ft

ел S

в

s ft

43 P CO

§

S Я

сг

я

о ч

43 Р

■3 ft I

to сг я о о -э

Я 43

Е я

р to га о м га о о м сг

g

S

я о

щ 43-43

Я

S ft я

ц

р

g

Я

ю

р

43 S Я

43 Я Н ft

43 S Я

о н о

43 Р Я

to га to S н о Я

о»

43 Р

н сг

я р S о» с

3

я р

я о to х о

^s I со _я

я g

ft га

р _й

s S

* я о

Я я

пз га

я ft

§ я

to р a

43-

s

43

s

p

g

о

S ц

X ft

| я

а» чз

S S

В. ft

Я я

О оэ

St I

s

я р я

к

о to го to сг

со

ft я

43 га

3 я

•В- я

га Я to я

^я "2

43 °

о\ а\ to s о со

я я

о га

и о

— р

9³ 43

со a

го

p ^

я о

43 СГ

Я

и

g Я р а»

2 -3

О

to

S

43 Е я

р

Яс

о К

ОХ Р

р

I р В я g g

g «. a

^St-" g Я я я 9 о a н ^ го Soto

К 43 СГ Сг Я

w s a

Я Л

Р о

о

to я a

g "

a

н о и р

43 О 03

я

ft

5 Ч н Я

р to о

8?^

Я 43

р о 4 го н

g, to я= ^<

а Я ? 1

в ить конкурентные преимущества услуги (продукции, ра или самой организации.

Для обоснования выбранных маркетинговых стратег проводится Gap-анализ, основанный на методах экспертных оценок. Суть этого анализа состоит в прогнозировании продаж в зависимости от величины средней цены номера и количества ночевок (рис. 3.4 и 3.5).

Точка А (рис. 3.4) составляет прогноз продаж, учитываю­щий среднестатистическую цену продажи и среднюю загрузку гостиницы.

Точка Е составляет прогноз продаж по максимально воз­можной загрузке гостиницы и средней цены номера. Точку Е гостиница получит при условии реализации всех маркетинго­вых стратегий. Точка В составляет прогноз продаж, определя­ющий пессимистичный вариант развития данного инвестици­онного бизнес-проекта.

Точка С графика отражает реальный вариант развития со­бытий и учитывает реально возможную загрузку и среднеста­тистическую цену номера.

Прогнозный объем продаж при дальнейшем развитии биз­неса в точке D будет выше за счет увеличения средней цены продажи номера.

Необходимо рассмотреть различные варианты развития деятельности гостиницы, т. е. факторы, влияющие на форми­рование объема реализации:

• происходит изменение загрузки, неизменной остается величина средней цены продажи номера (фактор А);

• происходит изменение средней цены при неизменной загрузке (фактор Б).

Анализ рисунка 3.5. показывает, что планируемой гости­нице при реализации стратегии развития деятельности необ­ходимо увеличить не загрузку, а стимулировать увеличение пакета услуг.

При реализации маркетинговых стратегий необходимо оценить существующие и потенциально возможные барье­ры.

0 -I , , ,

^ис. 3.5. Прогноз влияния различных факторов на объем реализации планируемой гостиницы

Блоки образуют три зоны, требующие различных страте­гических решений, связанных:

• с инвестированием;

• с селективным управлением для получения дохода;

• с исчерпанием потенциала (выходом).

Привлекательность рынка для проектируемой гостиниц^ выглядит следующим образом (табл. 3.4).

Т аблица З.ц

Применяемая шкала оценок привлекательности рынка имеет следующую градацию:

9 — очень привлекательный;

7 — привлекательный;

4,5 — неплохой;

3 — непривлекательный;

0 — очень непривлекательный.

Аналогично оценивается сила бизнеса (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Сила бизнеса

Оцененный таким образом рынок сбыта (SBU) располагает­ся внутри матрицы в точке х с координатами (7,35; 7,425), на ос­новании чего может быть принято решение об инвестировании.

Опираясь на результаты анализа внешней и внутренней

среды, разрабатывается концепция оказываемых услуг.

Ассортиментная концепция представляет собой направ­ленное построение оптимальной ассортиментной структуры, предложения услуг, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой, — необходимость обеспечения эффективного использование гостиницей материальных, тех­нологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы ока­зывать услуги с низкими издержками.

Ассортимент услуг, оказываемых гостиничным предпри­ятием, — это один из факторов конкурентоспособности, ее Ценности в глазах клиентов, широта ассортимента дополни­тельных услуг является главным аргументом при присвоении разряда (класса) гостиницы.

Ассортимент услуг гостиничного предприятия — это набор Услуг и других сервисных продуктов разного вида, назначения " наименования.

Гостиничные услуги подразделяются на основные и допол­нительные (см. рис. 2.35). В свою очередь дополнительные услу-¹ и можно разделить на две основные части — базовые услуги и Услуги, обеспечивающие повышенный комфорт (рис. 3.7).

Б

Дополнительные услуги гостиницы

Услуги службы приема и размещения: обслуживание в номерах,побудка, поднос багажа, вручение корреспонденции, хранение

ценностей, встречи, проводы, заказ транспорта, бронирование билетов

Бытовые услуги: стирка, глажение, химчистка, парикмахерская

Почтовые и телеграфные услуги

Туристические и экскурсионные услуги

Медицинские услуги

■— Торговое обслуживание

Услуги, обеспечивающие повышенный комфорт

Услуги салона красотьщГ

Бизнес-услуги. Организация и проведение семинаров, I конференций и т. д.

Интерактивное телевидение]

Многоканальные линии связи,беспроводной Интернет

Персонифицированные услуги — услуги дворецких

Спортивно-оздоровительные услуги

Развлекательные услуги

Планирование ассортимента услуг предполагает принятие решений об их характеристиках, о принципах формирования ассортимента, ориентируясь на которые гостиница сможет до­биться более гармоничного ассортимента и об основных направ­лениях изменения ассортиментных групп.

Оно заключается в планировании всех видов деятельнос­ти, направленных на отбор услуг и для будущего производства и сбыта, разработки характеристик этой услуги в соответствие с требованиями потребителей.

Планирование ассортимента является непрерывным про­цессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла услуги начиная с зарождения замысла о создании новой услуги и кончая снятием его с производства.

Основной частью ассортиментной стратегии гостинично­го предприятия является формирование "пакета гостиничных услуг".

Например, проектируемая малая гостиница в г. Москве будет предлагать проживание с качеством обслуживания на ювне международных стандартов и все необходимое для про­живания деловых людей. Она рассчитана на критерии, важные для деловых людей, такие как экономия времени, возможность работать в номере и получать привычное обслуживание на международном уровне, что дает потребительскую ценность, которая превосходит аналогичную у конкурентов.

Достижение соответствия между структурно-ассортимент­ным предложением услуг гостиницы и спросом на них связано с определением и прогнозированием структуры ассортимента.

В данном разделе бизнес-плана разрабатывается план ре­ализации оказываемых услуг (табл. 3.6).

Т аблица 3.6

Окончание табл.

• студия

• бизнес-класс

• стандартный

Питание:

• завтрак

• обед

• ужин

ч

ч мин мин

кг

кг

ч

ч

• сауна

• бильярд

• Интернет

• телефон

• прачечная

• химчистка

• аренда переговорной комнаты

• аренда банкетного зала

Следующий раздел плана маркетинга — это разработка ценовой стратегии. Установка правильной цены является не­отъемлемой частью маркетинга. Маркетинг должен предло­жить целевым клиентам услуги по цене, которая их устраивает и которую они способны заплатить. Современные теории цено­образования базируются на учете потребностей клиентуры, а не на установках системы финансового анализа и бухгалтерс­кой отчетности. Именно за счет качественного удовлетворения клиента достигаются положительные финансовые результаты деятельности гостиницы.

Прежде чем принимать решение о ценах, необходимо рас­смотреть ценообразование с позиций системы управления до­ходами в гостиничном бизнесе.

Анализ деятельности гостиничных предприятий свиде­тельствует о том, что для того, чтобы получить максимальный результат от гостиничной деятельности, выражающийся в мак­симально возможной прибыли, получаемой от проданного но*

^_ера, следует стремиться к оптимальному соотношению сред­ней цены за номер и количества проданных номеров. Одним из методов повышения финансовых результатов гостиничного предприятия является управление доходами, получаемыми от фиксированного количества несохраняемого продукта, с целью максимизировать получаемую от этого продукта прибыль в оп­ределенный момент времени¹.

Управление доходами представляет собой разумную до­зировку некоего несохраняемого продукта, предназначенного к продаже в определенный временной промежуток по разной цене, зависящей от различных обстоятельств. Целью такой до­зировки является достижение максимального объема продаж с оптимальным экономическим эффектом. В коммерческом кон­тексте, где сегменты потребителей имеют размытую природу, метод управления доходами позволяет оптимальным образом адаптироваться к рынку в реальном режиме времени, вовремя отреагировать на возможные изменения, имея единую цель — улучшить реальные экономические показатели.

Он помогает осуществить разработку разнообразных та­рифов, позволяющих наиболее полным образом учесть клиент­ский спрос, не забывая об установке соответствующих разгра­ничительных барьеров, призванных предотвратить смешение различных сегментов рынка, снижающее положительный эф­фект от рассматриваемого метода.

Указанный метод позволяет существенно поднять доход­ность каждого имеющегося в наличии номера. Некоторые за­рубежные специалисты добиваются, путем использования данного метода, увеличения дохода с одного номера на 3^-5% в высокий сезон и существенного сокращения потерь в низкий. Часто ошибочно полагают, что yield management предназначен "олько для гостиничных цепей. Практика показывает, что этот метод эффективен и в небольших независимых гостиницах (от 30 до 100 номеров). Действительно, крупные гостиницы, име-

Лесник А. Л., Смирнова М. Н. Управление доходами в гостиничном биз­несе. — М.: ИПФ "Талер", 2001.

ющие большую вместимость и, следовательно, большой згщ номеров, которым нужно управлять таким образом, чтобы Ж. давало приемлемый финансовый результат, стоят перед HedL ходимостью разнообразить свое ценовое предложение. В то 3^ время конкуренция, прозрачность рынков и осведомленность клиентов о существующем разнообразии ценового предложе­ния, толкающая их к ведению переговоров о снижении ставок за проживание, распространяют эту практику на всех участников рынка независимо от их размера и специализации. Совершенно очевидно, что система управления доходами применяется для получения максимальной прибыли в гостинице. Это достигает­ся с помощью установления цен, которые гостиница объявляет и наличием свободных комнат, предлагаемых по разным рас­ценкам, основанным на прогнозируемой загрузке. Если прогно­зируется низкая загрузка, гостиница, стараясь ее увеличить, будет предоставлять комнаты по низким ценам. Если прогнози­руется высокая загрузка, то цены будут увеличены.

Эффективная система управления доходами гостиницы ус­танавливает ограничения для клиентов одного сегмента в полу­чении скидки, предназначенной для другого сегмента. Например, состоятельные клиенты часто проявляют равнодушие в отноше­нии цен, а отдыхающие туристы, наоборот, более чувствительные. Типичная стратегия ограждения туристов от цен, предназначен­ных для других, заключается в том, чтобы ввести для них резер­вирование номеров с ночи с пятницы до воскресенья с предопла­той за 30 дней до прибытия. Для пребывания в рабочие дни номера предоставляются по высоким расценкам с оплатой за несколько дней вперед или вообще без предварительной оплаты.

Разработка системы управления доходами начинает­ся с определения основных категорий клиентов гостиничного предприятия. Так как гостиничный продукт характеризуется несохраняемостью и, следовательно, нескладируемостью, уп­равление доходами должно включать определение гибких цеЯ для одного и того же продукта, величина которых будет опре­деляться в зависимости от срока продажи данного продукта И срока, когда этот продукт становится непригодным к исполь-

п

По некоторым системам управления доходами с клиентов, останавливающихся в гостинице на более длительный период, берут оплату по более высоким расценкам, чем на короткий период. На первый взгляд, можно ожидать уступки в цене для останавливающихся на длительный срок. Однако более дли­тельное пребывание клиента совпадает с периодом высокой за­грузки гостиницы, и дешевый тариф принесет только убытки¹.

Система управления доходами в гостинице требует подде­ржки многих операционных единиц: баз данных службы бро­нирования, архивных и прогнозных данных той же службы, разработки специальной маркетинговой политики всего пред­приятия в целом и иных факторов, обуславливающих ее внед­рение и функционирование. По своей сути управление доходом гостиницы является систематическим (автоматизированным) подходом к ценообразованию через процесс управления запа­сами номерного фонда и решениям по установлению цены за каждую комнату в этом запасе. Первичной целью этого подхода является максимизация дохода в любой отдельно взятый про­межуток времени (период)². Другими словами, в зависимости ' г прогнозируемых показателей спроса на услуги размещения происходит постоянная корректировка цен, отражающих ры­ночные тенденции. Таким образом, ключевым элементом сис­темы управления доходом гостиничного предприятия является прогнозирование спроса будущих периодов.

Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебно-практическое пособие. — М.: Юристъ, 2001.

Лесник А. Л., Смирнова М. Н. Ценовая политика в гостиничном бизне­се. — М.: ИПФ "Талер", 2001.

К

g я ^в я

Ч я

О X

В ⁰ ri ci

I 3

° в

^с £

ш е-

S

§ i

Я и В

О П

о -

* S

В >S О

s я

в 9

£ I

n в

В f-

в и

S я a н о

ю а а а я

Он

■ о а

1 а

_U

S3 я

2 s

а X

° s

a °

щ s S X s л ш j

_ >s s о

о

a v в S

II

^{i E}

n 2 ⁰

Я X X

^s 2

в

Я о

ST 4

я 01

е- ч

8 о

S "

S S

U

^ | 0)

IIP й я §

01 S X

в

^п о

I^s

^ 5 Х^ ы

- ? В S

< Н а? о й

^м я с 2 о о ю о ^с '-

^м я

га

о X

о

и .

а ~>

О О"

О о

•Г ^а

й X

5 я и н я X g

о I б

^с с о

я 5 °

X ^s X

S X 3

с § Я

S я «

ь tt я

Я 01

а S в я

п О

О

« g «

О о К

a s ,°

e ь _

^ « Й

о R S

S

³ о

Тот факт, что колебания цен на номера оказывает влияние как на изменение загрузки, так и на доходы гостиниц, свидетель­ствует о сложности проблемы управления доходами. Как пока­зали прикладные исследования, нельзя говорить об управлении доходами, ограничив сферу своего внимания только сферой пос­туплений от продажи номерного фонда гостиниц. Проблема уп­равления доходами особенно усложняется там, где речь идет о дисконтировании номеров не на общей, а на выборочной основе, там, где в продажу вовлекаются номера, за которые могут кон­курировать покупатели. Чаще всего гостиницы предоставляют скидки определенным категориям клиентов (чиновникам, пен­сионерам и т. д.). Гостиница может также решать, устанавливать или не устанавливать скидки для других клиентских групп, в первую очередь это касается корпоративных клиентов.

Система управления доходами предприятий индустрии туризма включает в себя следующие блоки: создание базы данных, их аудит, разработку тарифной политики, разработку и внедрение многоступенчатой подготовки кадров, установку программного обеспечения.

Рекомендуемая схема создания системы управления дохо­дами гостиничного предприятия (рис. 3.8)

Рассмотрим ценообразование на примере проектируемой гостиницы с учетом рассмотренной выше системы управления доходами.

о ., о. о

IS

s

X

я

„ g * -

>> а S §

^II

с

g 2 и о

x s

a о

2 x*

slifscfis

Рй-Еяэ^яаш

S

а я

я. В н

я ю й- й

S 0>

о u

_ S

Е Р. я

X 0> о

¹¹ к к

а

Я о

X о

С<5

01 I X

га

S X Й о 1

в ш в; .о, л

11т 4 о

s а а, я

о

S I

_{I If 8 ISfII 8}

я В

9i о s Й

ⁿ J.

О S

a x

а» о S О.

0 >о

X О

^II

1 5

to

со

X п S 01

ч а . ■ s §

Е § X Я о. я Е- О «

to

S X X

01

О. ^rt mi _м

leg

и? S

S

а с

О)

а е

о ж v

5

и

S о

S

я

a

et о

X

о ч: « s к

О)

ч щ <о а в

3

Я

о S и

Ф S

В

Я) N О

а s % а

о

00

со

U

S

Для принятия решения о системе ценообразования неоЯ ходимо рассмотреть внутренние и внешние факторы, которь^Ё оказывают существенное влияние на нее (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Влияние внутренних и внешних факторов на цену услуг

Внутренние факторы:

• Цель маркетинга — вывод старого продукта на старый рынок. Компании необходимо получить свою долю рынка, рас­считывая на доход в отдаленной перспективе, что позволит ре­гулярно обновлять основные средства производства.

• Для гостиницы используем стратегию маркетинг-микса, где цена скоординирована с разработкой услуг, построением сбытовой сети и решениями в области рекламы, стимулирова­ния сбыта и т. д. Обязательно учитываем набор средств продви­жения услуг на рынок (реклама, паблик рилейшнз, персональ­ные продажи, стимулирование сбыта), которое также влияет на уровень цен.

• Издержки составят ту минимальную цену, которую компания может получить за свой продукт. При этом компания устанавливает такую цену, которая покрывала бы затраты на производство, распределения и продвижение продукта. Также компания проводит политику, направленную на уменьшение издержек, при этом достигает экономии затрат за счет роста эффективности, а не путем снижения качества. Место для гос­тиницы выбирается вне пределов Садового кольца, что явно снижает стоимость аренды земли и покупки здания, что влияет на формирование цены в сторону снижения. Расчет минималь­jj_bix издержек предприятия будет приведен в экономическом

разделе.

• В небольшой гостинице устанавливает цены высшее руководство. Ежегодно разрабатывается план маркетинга, ко­торый содержит ежемесячные средние уровни цен и ценовые мероприятия на будущий год. И необходимо стремиться к вы­полнению этих среднемесячных показателей, при этом варьи­руя цены в зависимости от уровня спроса.

Внешние факторы:

• Рынок и спрос определяют верхний предел цен. В ус­ловиях монополистической конкуренции на рынке в Москве имеется много гостиниц, предлагающих проживание, питание и дополнительные услуги, и при этом каждая гостиница диф­ференцирована по ценовым и неценовым факторам. Спрос на гостиничные услуги в городе Москве в общей массе гостиниц скорее эластичен, чем нет. Отличительной особенностью пред­ставляемого проекта для создания у клиентов впечатление уникальности предложения будет являться экономия времени на перемещение между гостиницей и деловым центром. Также дифференцирование цен возможно за счет различных ценовых тактик, разработанных для различных сегментов клиентов: корпорации (предполагаются основными клиентами гостини­цы), туристические агентства, одиночные туристы.

• Использование стратегии перекрестной (сопутствую­щей) продажи, которая будет являться одной из основ эффек­тивного регулирования доходов. Гостиница будет продавать ^!ду и напитки, предоставлять комнаты для переговоров, воз­можности факсимильной связи, интернет-подключение, необ­ходимые в обиходе товары, например предметы личной гигие­ны, шоколад, прессу, сувениры и т. д.

• Путем увеличения дохода служит продажа более до­рогих товаров. Разрабатывается специальная программа по продаже более дорогих товаров и проводится обучение сотруд­ников по этому направлению. Основной упор будет сделан на предоставление "отличного сервиса в малой трехзвездочной 'остинице", что уже само сочетание является необычным на рынке города Москвы, где в основном трехзвездочные гости: цы не отличаются хорошим обслуживанием.

Ценообразование требует творческих суждений и понимания побуждений и мотивов действий клиентов-покупателей. На осно-ве анализа потребностей рынка корпоративных клиентов разра­ботана следующая концепция предлагаемых услуг для клиентов соседнего бизнес-центра: предлагается проживание в уютной комфортабельной гостинице, расположенной в 10 мин ходьбы от места работы, с качеством обслуживания на уровне междуна­родных стандартов и имеющей все необходимое для проживания деловых людей. Она рассчитана на критерии, важные для дело­вых людей, такие как экономия времени, возможность работать в номере и получать привычное обслуживание на международном уровне, что дает потребительскую ценность, которая превосходит аналогичную у конкурентов. Далее рассмотрим влияние факто­ров на ценовую политику на примере основного сегмента клиен­тов предприятия — корпоративных клиентов:

• Фактор эффективности бизнес-затрат. Так как основ­ными клиентами гостиницы предполагаются корпоративные сотрудники высшего и среднего уровня, за которых платит предприятие, то их трудно заинтересовать чаще останавли­ваться в гостинице скидками на стоимость номера. Поэтому предлагаются бонусы за частое посещение гостиницы, которые они потом используют во время своего отпуска, во время част­ного посещения.

• Фактор полных затрат. Проживание в данной гостинице экономит деньги крупным потребителям, так как цена предла­гается ниже, чем в аналогичных гостиницах в центре города, что важно при постоянных переездах сотрудников. Основным этот фактор будет при принятии решения о поселении для со­трудников, которым компания оплачивает номер с включен­ным завтраком и выдает фиксированную сумму суточных. При этом лично для них малоинтересными будут являться скидки на номера, а вот невысокая стоимость бизнес-ланча позволит привлечь их в ресторан гостинцы, а также и других сотрудни­ков из соседнего бизнес-центра.

• Фактор разделенных расходов. В целях увеличения 1родаж номеров в традиционно низкий сезон — выходные дни, предлагается предоставление программ проживания с отды-<оМ в выходные дни, когда деловые люди могут по желанию >статься в гостинице на выходные дни и воспользоваться спе-[лально организованным досугом: билетами в театр, бутылкой шампанского, экскурсией по городу. Все расходы по таким ме-

>приятиям рассмотрены в плане продвижений и включены в 1% от дохода предприятия.

• Фактор привычности инвестиций — когда компания тала клиентом гостиницы, которая удовлетворяет ее запросам, о цена уже не является для нее большой проблемой. Поэтому режде чем рассматривать любые скидки для корпоративных шентов, следует учитывать этот фактор.

В данном случае при разработке ценовой стратегии необ-содиМО учитывать основные принципы поддержания цен на )ынке города Москвы. Рассмотрим доминирующие факторы в том вопросе:

• Фактор соотношения цены и качества. Потребители ;меют обыкновение соотносить цену с качеством. Учитывая, то гостиница новая и только выходит на рынок, то предлага­емая цена должна быть адекватна принятому качеству услуг,

е. соответствовать определенному принятому уровню в горо-Москве. Если гостю она покажется слишком дешевой для за-шляемого класса гостиницы, то он выберет другую.

• Фактор цены и предложения конкурентов. Новой >стинице необходимо сразу позиционировать себя на рын-е города, поэтому ее цены должны соответствовать уровню (ен конкурентов. Поэтому проводится тщательное изучение юны качество и содержание предложений своих конкурен-ов. Поэтому используем цены как отправную точку, сделав справку на месторасположение гостиницы вне пределов адового кольца, что предполагает цену немного ниже, чем конкурентов.

Учитывая степень влияния вышеперечисленных факторов рассмотренного метода управления доходами гостиничного

предприятия, определяется концепция формирования цены Рассматриваемой гостинице:

. По принципам гостиничного рынка города Москвы въЛл Д^яюгся различные сезоны заполняемости гостиниц: высоЛ средний, низкий. Традиционно низкими сезонами счита-! ^ю'Гс_Я: июль, август — период отпусков, январь — новогодние! праздники, май — майские праздники, также небольшой спад Пущается в выходные дни. Далее, ориентируясь на план об-| Щ^вонных мероприятий города Москвы, распределяются ^вь'сою'й и средние сезоны.

• Изучение потенциальных клиентов выявило три вози **Ь*нЫ* сегмента: туристические агентства, одиночные туриста ^ТЦ бизнес-компании, располагающиеся в соседнем делововй ^ЦеНтре, — основное направление. Работа с бизнес-компания-*! ^МИ предполагает предоставление скидок на заявленную цену! ^в Разм^еР^е 25-30%, по сезонам не изменяется и в высокий сезон! ^НаНлаДьшается ограничение на длительность проживания в те-] ^Ч(-''1ие^трех дней. Следовательно, при установлении цены для: ^пРийеЛиста отталкиваемся от цены для корпоративных кли-j ^ен'1₀в и прибавляем к ней эти же 25-30%.

. Следующее направление — туристические компании, I Д^л»[ _Н)1Х устанавливается цена также со скидкой, но так как это! ^Не oci<^OBHOe приоритетное направление, то явно меньшей — 1 каждое поселение уплачивается комиссия в размере!

. Для одиночных частных клиентов существуют сезонные ^сК(!д_Кц и программы выходного дня. А также программа бону- 1 ^cotj для корпоративных сотрудников, которые могут использо-1 ^В3'!_Ъ fe в свой частный приезд.

. При выводе новой гостиницы на рынок заявленная в 1 ^пРцйс-листе цена на номер должна быть сопоставима с ценами 1 ^ко*1_К}рентов, чтобы у клиентов сразу создавалось впечатление I ⁰ Соответствующем качестве обслуживания за предлагаемую 1 ^Цечу.

Ца основе разработанной методики в табл. 3.7-3.9 приведе-^Н1п различные тарифные планы.

Таблица 3.8

Т арифный план ресторана

П осле разработки ценовой структуры и ценовой стратегий компании необходимо регулярно отслеживать и корректиро­вать цены на основе маркетинговых исследований, проводимых на регулярной основе самим же предприятием (например, ан-' кетирование гостей и опрос мнения при поселении и при выеав де гостя).

Специфика деятельности гостиничного предприятия за! ключается не только в том, чтобы произвести высококачесж твенный продукт и правильно установить цены на него, но 1 соответствующим образом довести этот продукт до конечного потребителя и обеспечить его доступность целевому рынку. Для обеспечения эффективной реализации гостиничных уст луг гостиничное предприятие должно сформировать сбытовую стратегию. Необходимо учитывать, что в современных услови­ях сбыт должен рассматриваться не как разовое мероприятие, а как элемент глубоко продуманной долгосрочной стратегии предприятия. Это вовсе не означает, что усилия по сбыту и егв стимулированию теряют свое значение. Речь, скорее, идет си том, что они становятся частью более масштабного комплекса маркетинга, т. е. подбора маркетинговых средств, которые яещ обходимо гармонично увязывать друг с другом, чтобы добиться максимального воздействия на рынок.

Разработка и реализация сбытовой стратегии предполага-| ет решение следующих принципиальных вопросов:

• выбор каналов сбыта;

• выбор посредников и определение приемлемой формы работы с ними.

Необходимо подчеркнуть, что сбытовая стратегия гости­ничного предприятия разрабатывается на основе принятой чанным гостиничным предприятием общей стратегии марке-гинга с учетом всех остальных компонентов (продукт, цена, коммуникации).

Процесс разработки сбытовой стратегии по сути представ­ляет определенную последовательность действий (рис. 3.10).

Определение внешних и внутренних факторов, влияющих

на организацию сбытовой сети

Y

Постановка целей сбытовой стратегии

у

Выбор каналов сбыта (распределения) и методов управления ими

^|

Анализ и контроль функционирования сбытовой сети

Рис. 3.10. Этапы разработки сбытовой стратегии гостиничного

предприятия

Данный раздел плана маркетинга целесообразно предста­вить в следующей форме (табл. 3.10)

а

03 43 Я Ф

«5 s я

О

и

SB

а

я о S

а

Я S Я 0>

S

о я я

03

я

о S о

Ф 1 03

Компания

Реклама, личная продажа, стимулирование сбыта, связи с общественностью

Посредники

Реклама, личная продажа, стимулирование сбыта, связи с общественностью

Потребители —ЗГ

Слухи,слова f

Контактные аудитории

ны, телемаркетинг, глобальные информационно-электронные системы (типа интернета), продажа по каталогам, почтовая рассылка.

Для правильного выбора баланса между этими средствами продвижения необходимо верно выбрать целевую аудиторию потребителей.

Рассмотрим план продвижения на примере гостиницы ка­тегории 3 звезды.

В данном случае, ввиду специфического месторасположе­ния гостиницы непосредственно вблизи крупного делового цен­тра и малого количества номеров, ее основными потребителями будут корпорации, которые будут поселять своих сотрудников. Следовательно, в основном гостями станут офисные работ­ники высшего и среднего звена, проживающие от 3 до 5 дней. Отсюда политика продвижения будет называться "Business to Business". И целью гостиницы является заключение договоров о предоставлении услуг с корпорациями. Следом за ними идут контракты с турагентствами, для которых важна цена, размер и скорость выплаты комиссионных, которые они будут полу­чать за свою работу.

Из вышеперечисленных средств продвижения в меньшей степени малой гостинице стоит использовать крупномасштаб­ное рекламирование с использованием роликов на телевиде­нии, уличных щитов и перетяжек. Такой вид рекламы являет­ся одним из самых дорогих, и слишком мала вероятность того, что во время демонстрации ее будет видеть достаточных про­цент необходимой предприятию целевой аудитории, которая потенциально готова стать клиентом. Не обязательно быть са­мой известной гостиницей, достаточно, чтобы ее хорошо знали в кругу потенциальных клиентов. Единственная необходимая регулярная реклама в деловой прессе: "Ведомости", "Коммер" сант", "Moscow Times", "Life Stile" и в специализированной от­раслевой прессе: "5 звезд", "Гостиницы и Рестораны", "Отель > "Туризм: практика, проблемы, перспективы" и т. д.

Стимулирование сбыта обычно включает набор таких инс­трументов, как купоны, конкурсы, премии и т. д. В данном слУ чае относительно рассматриваемого проекта предлагается ис­пользовать персональные премии для турагентств, различные купоны на небольшие скидки для менеджеров, от которых за­висит заключение корпоративного договора. А также различ­ные поздравления с праздниками своим клиентам и будущим потенциальным клиентам.

Что касается связей с общественность, то информацию о гостинице должна регулярно появляться в печатных изданиях, направленных на целевую аудиторию. Однако при продуман­ном подходе не обязательно тратить деньги за написание и пуб-. икацию заказных статей о гостинице, достаточно проводить на территории интересные журналистам мероприятия, и назва­ние гостиницы в связи с этим будет появляться на страницах прессы. Также необходимо регулярно участвовать в гостинич­ной выставке и различных форумах и круглых столах, участ­вовать в мероприятиях Российской гостиничной ассоциации и ОАО "Отель-клуба" и других специализированных городских и сбщественных организациях и выставках Moscow International Traid Fair и Moscow International Travel & Tourism.

Размещать информацию о предприятии в справочной ли-ературе, издаваемой в Москве, например "Золотая Москва", "Москва 2004", "Золотые страницы" и т. д. Участие в интернет-версиях вышеперечисленных справочников. Также отдельной статьей выделяется информация во всемирной информацион­ной компьютерной сети, где необходим не просто качествен­ный информативный регулярно обновляемый сайт, разрабо­танный в одном стиле с интерьером гостинцы, но и ссылки на него из крупных российских и иностранных поисковых систем '! туристических порталов о городе Москве, например www. iill-hotels.ru. www.ase.net. www.expedra.com. www.superbreaks. corn, www.hrn.com. www.placestay.com. www.traveladvisor.com. iww.hotwire.com. www.priceline.com и т. д.

Основной упор предлагается сделать на персональные про­дажи, которые как раз подходят для работы с корпоративными клиентами. Учитывая малое количество номеров, в идеале до­статочно заключить несколько удачных корпоративных конт­рактов и обеспечить гостиницу как минимум на год стабильц загрузкой. Личные встречи с менеджерами, от которых завис выбор места для размещения гостей компании, помогут быст скорректировать предлагаемые услуги и цену, которую прё' приятие стремится им предложить. И в следующий раз прий^ с интересным предложением, которое может быть принято! принесет сразу же увеличение объема загрузки.

Планирование рекламного бюджета на предприятии обыч­но одна из самых трудных проблем. Руководитель знает, чяЁ половина его рекламных средств потрачена впустую, но ае знает, которая из них. Для расчета общего бюджета на рекла!^ используется обычно четыре общих метода: исходя из ypoBjj затрат конкурентов, исходя из целей и задач, преследуем^ рекламной программой, исходя из возможностей компании как процент от продаж. В среднем затраты на рекламу сост« ляют 1-2% от планируемого дохода. В данном случае учит ваем, что новая гостиница выходит на рынок и использует стратегия "старый продукт на старый рынок", поэтому прш маем норму по верхней границе — 2% от дохода.

Весь план продвижения гостиницы на московский рьп будет состоять из двух этапов: подготовительного "Start-uj который начнется еще на стадии разработки проекта и те! щей деятельности, уже после открытия предприятия.

Подготовительный этап включает в себя:

• разработку единого стиля гостиницы, куда входит рШ работка названия, логотипа, вывески, интерьера гостиницы, формы сотрудников, фирменных канцелярских принадлеЖ ностей, общей концепции интернет-ресурса;

• участие в ближайшей гостиничной выставке;

• сеть рекламных объявлений и статей в специализи|Я ванной отраслевой и деловой прессе о скором открытии новой гостиницы;

• на месте реконструкции гостиницы большой рекламный плакат с названием и сообщением о скором открытии;

• подготовка специального рекламного пакета с предложи нием для основных корпоративных клиентов: пакет с логотипов гостиницы, фирменная двусторонняя папка с набором брошюр о гостинце и услугах, о ресторане, о спорт-клубе. Информация должна быть с фотографиями в едином ключе со стилем гос­тиницы, содержать необходимую клиенту для принятия реше­ния информацию. Также должны быть визитная карточка гос­тиницы и того, кто персонально делает предложение, а также CD-диск с видеороликом. В настоящее время все чаще принято использовать вместо визитной карточки гостиницы и CD-диска единый мини-СО-диск с роликом и на нем напечатанной визит­ной карточкой гостиницы;

• организация фото- и видеосъемок;

• в это же время с помощью справочников проводится по­иск потенциальных клиентов в районе расположения гостини­цы и сбор информации;

• праздник по поводу завершения реконструкции;

• официальное открытие гостиницы и ее освещение;

• планируется общественное мероприятие с интересной программой и банкетом. В список приглашенных должны вхо­дить известные личности, интересные журналистам, и сами представители прессы, а также представители потенциальных клиентов;

• пресс-конференция по случаю открытия;

• проведение банкетов для разных групп потребителей: для представителей корпоративных компаний, для агентов трэ-вел-агентств, для сотрудников отделов продаж других гостиниц как крупных, которые в жаркие сезоны смогут присылать своих гостей, так и для других малых гостиниц, с которыми можно бу­дет скооперироваться в случае получения крупных заказов;

• отдельное открытие ресторана;

• отдельная статья затрат — это собственный интернет-сайт, который в последнее время становится одним из важней­ших инструментов продвижения продаж. От его уровня, ин­формативности, правильной организации, легкой доступности и быстроты работы зависит мнение о гостинице, а главное, при­нятие решения о поселении. Особенность создания сайта за­ключается в том, что уровень сайта напрямую зависит от его

стоимости. И цифра начинается от 3 тыс. усл. ед., и далее ежеЦ месячно на его поддержание около 400 усл. ед. в месяц.

П римерный план по открытию гостиницы представлен таб. 3.12.

Этап текущей деятельности предприятия:

• Регулярное поддерживание связи с постоянными и по­тенциальными клиентами.

• Целевое распространение флаеров при посещении бара, Ресторана или проживании в гостинице.

• Регулярные поздравления и подарки.

• Пополняем запас рекламных буклетов и брошюр.

• Привлечение известных личностей для проживания ме-^|()Дом предоставления им дополнительных скидок, которые •южно считать платой за статьи в прессе с упоминанием о мес-'° проживания данной звезды.

• Аккумулирование обратной связи — регулярный сбор информации о предпочтениях клиента, о его реакции на рек­ламу и оценка результатов воздействия на целевую ауди­торию с последующей корректировкой работы всех служб предприятия и совершенствованием коммуникационной программы.

Результатом составления плана маркетинга является фор­мирование структуры услуг для разработки плана деятельнос­ти гостиницы.