5.1.2. Технология принятия рационального решения

Рациональные решения, как правило, не зависят от прошло­го опыта, а основываются на объективном анализе ситуации, который протекает в пять этапов:

1. Диагноз проблемы.

1. Формулировка ограничений и критериев.

2. Определение альтернатив.

3. Оценка возможных альтернатив.

4. Окончательный выбор приемлемой альтернативы.

Диагностика проблемы является очень важным этапом в принятии рационального решения, так как точное определе­ние проблемы - это, по сути дела, наполовину ее правильное решение. В отдельных случаях поиск дефекта неисправного механизма занимает значительно больше времени, чем непо­средственно ремонт. Более того, в отдельных случаях работа по выявлению неполадок может обойтись намного дороже (по времени, по качеству затраченного труда, по деньгам), чем непосредственное устранение вышедшей из строя детали.

Диагностирование проблемы имеет несколько подэтапов. Первый из них - установление симптомов затруднений (низкая прибыль, высокие издержки, плохое качество товара, конфликты, текучесть кадров и т.п.). Один и тот же симптом «болезни» может быть обусловлен многими факторами. Неудачное выступление команды может объясняться и конфликтом между руководством и игроками, и недостаточной мотивацией спортсменов, и неверной методикой подготовки, и некомпетентностью тренера, и плохими условиями для тренировок и т.п. Поэтому опытный руководитель в столь сложной управленческой ситуации не спешит с принятием решения, а занимается поиском информации, позволяющей как можно объективнее определить суть проблемы. Аналогично поступает и врач, который до начала лечения уделяет должное внимание получению результатов всех возможных анализов пациента.

Вторым подэтапом диагностики является сбор внешней и внутренней информации. Для этого могут быть использованы самые разнообразные методы: анализ рынка, изучение фи­нансовых отчетов, приглашение специалистов-консультантов (кстати, во многих командах обращаются к помощи психоло­гов с целью диагностирования социальных проблем), личные наблюдения, беседы, социологические опросы и т.п.

Третьим подэтапом диагностирования проблемы являет­ся отбор необходимой информации по данной проблеме. При этом надо учитывать, что собранная информация может быть неполной, а в отдельных случаях и просто ложной, подчинен­ные в силу определенных причин стремятся сообщить инфор­мацию, которую ожидает руководитель. Поэтому собранную информацию необходимо тщательно проанализировать.

На втором этапе (формулировка ограничений и крите­риев) определяются ограничения, которые сужают возмож­ности принятия решения. Ограничениями в решении тренера футбольной команды занять высокое место в предстоящем турнире могут выступать: недостаточное количество опытных и высококвалифицированных игроков, неадекватность финан­совых ресурсов, острая конкуренция со стороны соперников, полномочия самого тренера и т.п. Безусловно, что все эти мо­менты тренер должен учитывать в принятии решения. Руково­дитель также должен четко определить критерии будущего ре­шения. Критерии - это стандарты, по которым можно оценить различные варианты решения. Пример: при аренде спортив­ного зала заранее задаются определенные критерии, которые могут устроить заказчика, а именно: высота потолка не ниже .. м, площадь зала не меньше ... кв. м, наличие не менее ... раздевалок, душевых. И главное - определяется примерная цена аренды и возможные отклонения в сторону ее повышения. Аналогичные критерии приводятся в многочисленных объяв­лениях о знакомствах, обменах, приемах на работу, учебу и т.п.

На третьем этапе (определение альтернатив) определяется набор возможных вариантов решения проблемы. Если про­должить пример с арендой спортивного зала, то на этом этапе, после того как отобраны несколько предлагаемых для аренды залов, начинается их оценка с позиций намеченных критериев.

Задача четвертого этапа - оценка альтернатив и возможных последствий принятия решения. В коммерческих орга­низациях в качестве одного из главных критериев решения используют прибыль, и чаще всего именно с этих позиций оценивается возможный вариант решения. В некоммерческих спортивных организациях таким критерием может быть предо­ставление лучших услуг при меньших затратах.

Выбор альтернативы - это суть последнего этапа. Качество решения будет зависеть от того, насколько определена и взвешена каждая альтернатива. Вместе с тем на этом этапе на первое место часто выдвигается опыт руководителя, который в отдельных случаях удовлетворяется не самым лучшим, а приемлемым решением, которое позволяет устранить проб­лему.