logo
УЧЕБНИК Менеджмент в сфере ФКиС

4.4.1. Общая характеристика процесса контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов:

  1. Выработка и установление стандартов.

  2. Измерение и сопоставление со стандартами реальных результатов.

  3. Проведение корректирующих действий.

На первом этапе руководство организации устанавливает стандарты, т.е. конкретные показатели, в которых измеряются цели организации. Традиционными показателями результа­тивности работы коммерческих организаций являются при­быль, объем продаж и т.п. Не все цели организации можно выразить в конкретных количественных показателях (напри­мер, качество воспитательной работы в ДЮСШ). Поэтому на практике весьма часто наряду с количественными показате­лями используют и косвенные, позволяющие контролировать отдельные цели организации, - такой, например, как сниже­ние или, наоборот, рост числа увольнений в организации, по которому в определенной степени можно судить о моральном климате. Применение косвенных показателей не всегда позво­ляет объективно судить о реально происходящих событиях. Продолжая вышеприведенный пример, можно заметить, что настоящей причиной резкого роста увольнений (или, наобо­рот, полного их отсутствия) может являться плохое состоя­ние экономики страны или, например, мировой финансовый кризис. По аналогии, повышение конкурса в вузы может быть связано не столько с престижностью профессий для молодежи, сколько с негативным отношением юношей к службе в армии, а снижение конкурса - с демографической ситуацией в стране.

Этап сопоставления достигнутых результатов с уста­новленными стандартами (второй этап) включает:

1. Определение масштаба допустимых отклонений.

На практике стандарты, как правило, содержат опреде­ленные допуски параметров цели. Руководство организации устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намечаемых не должно вызывать тревоги и применения корректирующих действий. В спортивной практике, как правило, планируя вы­ступление на соревнованиях, также устанавливают допусти­мые отклонения (например, занять место не ниже третьего; завоевать путевку в финал и т.п.). Аналогично тренер в инди­видуальных видах спорта планирует результаты спортсмена на конкретное соревнование, спортивный сезон и т.п. Опреде­ление масштаба возможных отклонений - вопрос серьезный, так как слишком большой масштаб может отразиться на деятельности всей организации, а слишком маленький заставляет уделять контролю много времени, т.е. постоянно вмешиваться в процесс деятельности, как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Суть рационального контроля заключается в том, что он должен срабатывать при наличии существенных отклонений от установленных стандартов. Важно уметь видеть действительно серьезные отклонения от стандартов. На прак­тике отклонение от стандарта при изготовлении, например, де­шевой детали (скажем, при сборке автомобиля) может оказаться во много раз значимее, чем снижение прибыли всего завода за неделю.

2. Измерение результатов.

Измерение результатов осуществляется с целью установления их соответствия стандартам. Это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Измерение результатов начинается с установления единицы измерения, соответствующе стандарту (например, для стандарта «прибыль» единицей измерения обычно служат деньги, %). Важную роль играют частота и точность измерений. Но жизнь богаче и сложнее теории и на практике невозможно измерить (а значит, проконтролировать всю продукцию любой организации). Например, нельзя проконтролировать каждую таблетку фармацевтической фабрики. Поэтому контрольные измерения должны проводиться настолько часто, чтобы обеспечить высокую эффективность работы организации. В области спорта весьма часто контрольными испытаниями служат соревнования после определенного этапа подготовки спортсмена. Для тренера важно установить наиболее приемлемую частоту проведения контрольных испытаний (помимо соревнований это могут быть различного рода тесты, функциональные обследования и т.п.). Измерения результатов иногда процедура дорогостоящая, по этой причине следует отказаться от мысли, что измерять надо все и как можно точнее.

3. Сбор и оценка информации о результатах измерений.

Для эффективного действия системы контроля целесообразно доведение до сведения работников организации, как самих стандартов, так и реальных результатов работы. В отдельных случаях к разработке стандартов подключают исполнителей. Информация оценивается с позиций ее важности, точности и своевременности с целью принятия решения о необходимости действий.

Последний (третий) этап процесса контроля - проведение корректирующих действий - осуществляется в соответствии с линией поведения руководителя:

  1. Ничего не предпринимать.

  2. Устранить отклонение.

  3. Пересмотреть стандарт.

Первая линия поведения руководителя применяется в том случае, если установленные цели организации достигаются, а сама она работает ритмично. В этом случае корректирующие действия не предпринимаются, но процесс контроля, естественно, продолжается. Но если процесс контроля регистрирует отклонения от намеченных стандартов, руководство должно определиться в своих действиях. В принципе возможны два варианта: или постараться устранить отклонения, или пересмотреть стандарты. Важно выявить настоящие причины отклонения работы организации. Устранение отклонений может быть осуществлено за счет:

Отклонение от намеченных планов может вызывать и со­четание различных факторов. Деятельность руководителя по проведению корректирующих действий во многом напомина­ет деятельность врача, который после обследования больно­го приступает к лечению. Здесь также основной заповедью должно быть «не навреди!». Дело в том, что серьезные кор­ректирующие действия затрагивают функционирование всей организации, что, в свою очередь, может привести к серьезным последствиям (врач, назначая лекарство, должен думать о побочных эффектах). Руководству организации следует также избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят выго­ду, однако в будущем могут повлечь за собой большие затраты.

В отдельных случаях руководство вынуждено пересматри­вать установленные стандарты. В принципе в этом нет ничего страшного, гораздо хуже продолжать стремиться к намеченным стандартам, жертвуя при этом многим. В конечном счете, такая политика «твердого характера» руководителя может привести и к краху организации. Стандарты могут быть нереальными с самого начала (например, перед спортсменом поставлена невыполнимая задача), так как они основываются на планах, а ведь сами планы - это прогноз будущего. Поэтому если жизнь заставляет пересматривать планы, то одновременно должны быть пересмотрены и стандарты. Например: снижение конкур­са в высшее учебное заведение физической культуры должно вызывать пересмотр нормативов экзамена по общей физиче­ской подготовке и другим дисциплинам. Если этого не сделать вовремя, то ситуация может стать критической. На практике встречаются случаи, когда система контроля указывает на необходимость пересмотра планов и стандартов в сторону не понижения, а повышения. Так, достаточно часто пересматриваются нормы труда для рабочих и персонала, объемы учебной нагрузки преподавателей именно в сторону повышения.

Таким образом, проведение процесса контроля во многом связано с планированием: пессимистичные планы заставляют в процессе контроля повышать стандарты, а оптимистичные снижать. Как слишком высокие, так и слишком низкие стандарты сводят на нет мотивацию - важную функцию процесс управления. Необходимость радикального пересмотра стандартов служит симптомом серьезных проблем всего процесса управления (планирования, организации, мотивации и самого контроля).