4.2.4. Организация работы с персоналом в спортивных организациях

Управление трудовыми ресурсами является одним из важ­нейших аспектов теории и практики современного менеджмента. Оно включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор луч­ших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, улучшение их квалификации, опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также разработка процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвиже­нием по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Важным документом, определяющим деятельность работника, является должностная инструкция, в которой изложены основные функции сотрудника, занимающего данное рабочей место. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации создают документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Они называются квалификационные карты, карты компетенции, портрет сотруд­ника, профиль «идеального» сотрудника. Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по кадрам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (образование, специальные навыки - знания иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которым должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий ту или иную должность. Использование квалификационной карт дает возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функции типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением к карте является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Набор кадров обычно ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: объявления в газетах и профессиональных журналах, обращения в агентства по трудоустройству и т.п. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации. Основные методы оценки персонала при отборе в московские фитнес-клубы представле­ны в табл. 3.

Таблица 3.

Основные методы оценки персонала при отборе

В последнее время проблему трудоустройства выпускников физкультурных вузов осложнил мировой финансовый кризис. Чтобы сгладить его последствия, Минобрнауки России в 2009 г. утвердило и направило в правительство план действий по дополнительному обучению нетрудоустроенных выпускников образовательных учреждений, который подразумевает комплексный характер мероприятий, направленных на содействие трудоустройству выпускников.

В 2009 г. было увеличено количество бюджетных мест аспи­рантуры и магистратуры для студентов, желающих продолжить обучение. Кроме того, в рамках региональных программ занятости была организована стажировка выпускников вузов в рамках организации общественных работ. На таких общественных работах выпускники были задействованы в течение 6 месяцев и получали за это зарплату. Так, по Московской области минимальный размер оплаты такого труда был установлен на уровне 4330 руб. в месяц. Эти зарплаты финансировались за счет субсидий из бюджета. Была усилена работа службы содействия трудоустройству выпускников. Меры по содействию трудоустройству выпускников образовательных учреждений были разработаны Минобрнауки России совместно с региона­ми, службами занятости, Минздравсоцразвития и Рострудом.